!Белова_pro-реформы (846915), страница 5
Текст из файла (страница 5)
При этом изменения в одной из вложенных систем тянут засобой не только изменения в системе вышестоящего уровня, но и комплексныеизменения в системах того же уровня.Планировать такие проекты и управлять ими чрезвычайно сложно. Надотщательно готовить трансформации и постоянно анализировать получаемыеэффекты. В качестве поясняющей иллюстрации можно привести примеркомплексной трансформации бизнес-модели СУЭК. Принимая решение о запускепроекта, мы понимали, что изменения будут происходить на трех уровнях и внескольких функциональных разрезах. Первый уровень — это изменение моделиголовной компании и ее функционала, определение ключевого процесса какстратегический маркетинг и ключевой задачи — как рост стоимостиакционерного капитала.
Это включало такие задачи, как интеграция в единуюуправленческую модель функций управления угольным и энергетическимбизнесом, изменение рынков сбыта, перевод основных экспортных потоков сатлантического региона на тихоокеанский и развитие соответствующейинфраструктуры. (Справедливости ради надо упомянуть, что через три года,проехав по мировым инвесторам в ходе ознакомительного роуд-шоу, мы принялирешение о разделении угольного и энергетического бизнесов, так как инвесторыоценивали их с совершенно разными мультипликаторами.) Второй уровень —изменения в ключевых подсистемах управления финансами, инвестициями,системой закупок и повышением качества контрольной среды.
Так, в финансовомблоке был создан общий центр обслуживания (ОЦО), взявший на себя функциибухгалтерий всех производственных компаний и отделений холдинга, поставленазадача закрытия периода на шестой день после завершения срока, внедренымодули SAP, изменены система планирования и системы отчетности. В трейдингебыли введены новые модели хеджирования, порядок определения лимитов ирисков для трейдеров. На третьем уровне происходили изменения в ключевыхпроизводственных процессах и во всех региональных производственныхобъединениях.
Они касались как планирования и раскладки шахт, закупкипринципиально нового горно-шахтного оборудования, подходов к содержанию иремонту основного оборудования, так и внедрения новой культуры в сферепроизводственной безопасности и охраны труда. И все это поддерживалосьсквозными функциональными трансформационными проектами, включающимиразвитие новых компетенций, пересмотр системы мотивации, внедрениепринципиально новой сетевой и ИТ-инфраструктуры, создание Центра новыхинновационных технологий (ЦНИТ СУЭК). Результатом этого пятилетнегопроекта стали рост условной капитализации компании более чем на $10 млрд,рост EBITDA в 6,5 раза и снижение вдвое долговой нагрузки.
Все это былодостигнуто без слияний и поглощений, только за счет трансформации иперестройки бизнес-процессов действующего бизнеса, да еще и в период кризиса2008–2009 гг.Приводимые в данной книге советы и рекомендации в значительной степениотносятся к проектам внедрения изменений именно такого типа.Подумайте, какой тип изменений наиболее актуален в настоящее время длявашей компании? Почему бы не провести анализ эффективности иконкурентоспособности отдельных подсистем управления или бизнеса в целом?Как определить момент, когда уже точно что-то надоменять?Можно ли точно определить момент, когда изменения становятсянеотвратимыми? Мой опыт однозначно свидетельствует, что чем раньше выозаботились необходимостью изменений, тем лучше.
Менять что-то в компании вмомент, когда она стремительно теряет конкурентные преимущества, долюрынка, выручку, чрезвычайно сложно. Для любых изменений требуются ресурсыи время. О волшебной пилюле лучше забыть. Я всегда говорю, что это как создоровьем: «Лечить болезни лучше в самом начале, а еще лучше регулярнопроводить профилактику. Иначе потом будет больно, долго и дорого…»Безусловно, существует несколько очевидных сигналов, характеризующихизменения во внешней или внутренней среде функционирования компании,наличие которых позволяет утверждать, что изменения начинать надонемедленно. Важно их вовремя увидеть, не пропустить и уметь выстроитьсистему, которая будет мгновенно оповещать о наличии таких признаков.Обычно эти признаки проявляются как результат влияния драйверовмакроэкономического уровня и/или драйверов корпоративного уровня.Драйверы макроэкономического уровняЕще совсем недавно типичным подходом к управлению компанией являлсяподход трех горизонтов планирования.
Стратегия (long term) разрабатывалась на10–15 лет, среднесрочный горизонт планирования (middle term) в зависимости отспецифики бизнеса и типов инвестиционных проектов, как правило, простиралсяна 3–5 лет, и детальный операционный план и бюджет (часто скользящий)касался года, следующего за текущим. Относительная стабильность ипредсказуемость поведения конкурентов допускала пересмотр стратегии не чащеодного раза в 5–7 лет или при существенных изменениях предпосылок,использованных при разработке стратегии.
Сегодня в результате ускорениятемпов системных изменений во внешней среде, обусловленных появлениемновых технологий и новых бизнес-моделей, процесс регулярного анализавнешней среды и стратегических предпосылок стал совершенно необходимым.При верификации и проверке основных стратегических допущений, которые ещенедавно были положены в основу вашей стратегии, следует особо обращатьвнимание на ряд драйверов, существенно влияющих на изменение глобальнойсреды функционирования бизнеса.
Начнем с макроэкономических драйверов,объединенных в одну группу под названием предсказуемые изменения средыфункционирования бизнеса.К ним можно отнести такие драйверы, как:······глобализация;демография;ресурсы и окружающая среда;новые технологии и организационные инновации;регулирование;поведение потребителей.Анализ таких драйверов лучше всего проводить в формате ежегодныхстратегических сессий, задавая себе вполне понятный набор вопросов.
Например,драйвер глобализации/деглобализации самым неожиданным образом сталрешающим фактором в развитии целого ряда национальных отраслевых рынков.Тренды к изоляции и закрытию некоторых из них послужили мощным стимуломдля быстрого роста национальных игроков. Те, кто сумел выявить его на самыхранних стадиях и вовремя внести существенные изменения в свои стратегии,получили весомое конкурентное преимущество и заметно опередиликонкурентов.Демография и понимание трендов на рынке труда, анализ необходимости ивостребованности человеческого капитала не только в разрезе требуемых сегоднякомпетенций, но и на горизонте жизненного цикла существующих и будущихпродуктов дадут вам несомненное преимущество в возможности обеспечитьконкурентоспособность и вовремя принять необходимые меры для изменениясистемы подготовки и привлечения персонала.Важность такого фактора, как ресурсы и окружающая среда, неуклонновозрастает в последние годы даже с учетом немного меняющегося фокуса.
Мынаблюдаем, как еще недавно популярный стандарт HSE (health, safety,environment) уступает место более комплексному стандарту ESG (environment,social, governance), характеризующему бизнес и корпоративную политикукомпании по отношению к сохранению окружающей среды, соблюдениюсоциальных стандартов и высокому качеству корпоративного управления.Сегодня анализ такого индекса проводится даже при принятии некоторымиинвестиционными фондами стратегических инвестиционных решений, потомучто многих инвесторов уже интересует не только прибыль, но и своего родафилософские вопросы: «Развитие какого бизнеса я поддерживаю? Что онпринесет будущим поколениям?»Проведение анализа появляющихся новых технологий и организационныхинноваций кажется очевидным, однако мало какие компании системно делаютэто на регулярной основе.
Как правило, бенчмаркинг ограничивает выборкуближайшими отраслевыми конкурентами. Но, как уже было сказано выше, всегодняшнем мире значительное количество технологических и управленческихинноваций приходит совсем из других отраслей. Помните тезис о сложности,гетерогенности и взаимосвязанности сегодняшней действительности?Выигрывают те, кто меняет действующую модель и запускает процесс«втягивания», абсорбции инновационных идей, решений и компаний в свойконтур.
Замкнутые отраслевые системы с давно сложившимися конгломератамисвоей науки и подрядчиков доживают последние годы. Мир давно уже работает вформатах распределенной науки, распределенных проектных команд ирасширенных предприятий.Изменение регулирования в значительной степени можно отнести к драйверампредсказуемого изменения внешней среды, и об этом мы поговорим чуть позже.Еще один очень важный драйвер, требующий регулярного анализа, — этоповедение потребителей.
К сожалению, широко распространенной ошибкойявляется использование в стратегических планах недоказанной гипотезы типа«ежегодно мы будем увеличивать производство изделий/товара, следовательно,наша выручка будет расти темпами…». А кто сказал, что этот товар будетпользоваться спросом у потребителей? Ежегодный анализ и уточнение ключевыхдрайверов потребительского спроса являются важным спусковым крючком какдля оперативных корректирующих настроек в инвестиционной и финансовойполитике, так и для запуска необходимых стратегических изменений.Отдельно хочу порекомендовать регулярно проводить анализ таких драйверовмакроэкономического уровня, как эволюционные изменения средыфункционирования бизнеса.Давайте разберемся, что это. Под такими изменениями понимаютсяозвученные и закрепленные в правовых национальных документах тренды,меняющие привычные правила поведения бизнеса и обусловливающиеперенастройку действующих бизнес-моделей. К ним можно отнести:·Появление новых глобальных приоритетовНапример, контроль за выбросами СО2 или социальная ответственность бизнеса,следствием которой стало появление специальных норм, в том числеобязательный контроль выполнения определенных социальных стандартовкомпаниями, закупающими продукцию у производителей.В качестве примера приведу очень удивившую меня в 2011 г.
историю, когдамы в СУЭКе получили запрос на организацию визита комиссии компании DongEnergy, покупателя из Дании. Нас информировали, что задачей комиссии будетаудит социальных и экологических норм и осмотр производственных площадок вКузбассе, чей уголь компания Dong Energy закупает для своих станций. То, чтопокупателя интересовало не только качество продукции, но и условия, в которыхпродукт был произведен, тогда казалось удивительным, но это стало серьезнымстимулом для внедрения во всех региональных производственных отделенияхстандартов промышленной безопасности и экологической охраны, изменениякультуры производства и глубокого обучения, поскольку в противном случае мымогли потерять конкурентоспособность на международном рынке, куда нашупродукцию просто не выпустили бы.·Предсказуемые изменения отраслевого правового регулированияОдним из наиболее ярких примеров комплексной отраслевой трансформации врезультате изменения отраслевого регулирования стала модернизация иприватизация энергетики Восточной Германии после объединения двух Германийв 1989 г.
Энергетическая отрасль в Западной Германии была в значительнойстепени частной, и, самое главное, там действовали гораздо более жесткиеэкологические нормы на выбросы оксидов азота и других вредных веществ ватмосферу, поэтому при объединении Германии встал вопрос, что делать сэнергетическим комплексом Восточной Германии и как привести его в сравнимоесостояние. Было принято решение объявить приватизацию энергетическихактивов с условием, что новые собственники за 10 следующих лет должныосуществить их полную модернизацию и привести в соответствие действовавшимна тот момент стандартам (производственным, экологическим и т.п.).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
