!Белова_pro-реформы (846915), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В результате произошел серьезныйсбой в графике движения, и Транссиб встал (как говорят железнодорожники). Изза массовых задержек поездов в прессе началась истерика в стиле: «Вот она,реформа на практике. Начали реформировать, и поезда перестали двигаться.Скажем “нет” предстоящей приватизации железных дорог. Не допустим, чтобыэтот Чубайс в юбке (Анатолий Борисович Чубайс в это время активнореализовывал реформу РАО ЕС, и на меня перенесли часть уже накопленного вобществе негатива) разрушил нашу отрасль».Хотя на профессиональном уровне было ясно, что прямой связи между этимидвумя событиями нет, подавляющее большинство бизнесменовгрузоотправителей, региональных руководителей, пассажиров и даже рядовыхжелезнодорожников получило четкую негативную установку относительнопредстоящей трансформации.Полезно вовлечь в обсуждение всех руководителей, чтобы они самипредложили масштаб изменений и перечень конкретных настроек во вверенныхим подсистемах управления.
Сам по себе формат нескольких дискуссий на этутему очень эффективен, так как служит толчком к вовлечению. А как известно,вовлечен — значит, не активный противник. По результатам таких мозговыхштурмов рекомендую составить сначала максимально большой списокизменений, а потом наложить его на сформированную базовую концепцию. Чтото точно будет лишним, на что-то не хватит ресурсов. В итоге у вас получитсясбалансированная картина и понимание, что команда менеджмента хотела быизменить и что войдет в программу изменений на первом этапе.На этом этапе я рекомендую несколько раз обсудить с руководителемполучившийся результат. Хорошим решением может быть подготовка следующейредакции материалов с анализом нескольких вариантов проекта изменений сразной глубиной и объемом трансформаций.
Помните замечательный приемЛеонида Гайдая, который он использовал при монтаже фильма «Бриллиантоваярука»? В последних кадрах фильма был показан ядерный взрыв споднимающимся и расходящимся грибовидным облаком. Когда у Гайдаяспросили, какая аллегория имелась в виду, он, по рассказам, с улыбкой ответил:«Когда фильм попадет к рецензентам в Госкино, им обязательно нужно будетчто-нибудь изменить и вырезать. Этот взрыв — идеальный кандидат навырезание. Пусть режут его, а не мои любимые кадры».
В результате именно этоткадр и был вырезан, а фильм сохранил свою целостность.По факту обсуждений с руководителем и топ-менеджерами у вас должносформироваться единое, разделяемое ключевыми участниками пониманиестратегического видения — куда идем, и ожидаемого результата — что получимв результате предстоящих изменений.Каким способом мы планируем осуществлять измененияПланирование и управление проектом изменений — это всегда движение поспирали. Вам придется несколько раз проходить одни и те же шаги, осуществлятьодин и тот же набор действий.
В этом нет ничего странного, это крайне полезныеупражнения, так как каждый следующий шаг приносит дополнительные знанияоб объекте изменений, о внешней и внутренней среде, о многих другихматериальных и эмоциональных факторах, потенциально влияющих на скоростьреализации и результаты будущего проекта. Каждый раз вы подходите кследующей реперной точке с более полным багажом знаний, по-другомусмотрите на ситуацию и, возможно, видите принципиально другие способыдвижения вперед.
Таким образом, это не дублирование действий, а правильнаяпоследовательность движения вперед. Я видела много примеров, когдабуквальное следование разработанной схеме приводило менеджеров в тупик.Управление изменениями — это непрекращающийся анализ и постояннаяверификация своего понимания ключевых рисков и возможностей проекта.Умение делать это регулярно является обязательным и составляет основу базовыхквалификационных требований к руководителю проектов по управлениюизменениями.
Именно в этом, среди прочего, состоит главное отличие испецифика управления проектами изменений. Другими словами, голову нельзявыключать ни на минуту.В связи с этим мне вспомнились высказывания двух великих режиссеров.Великолепный мастер французского кинематографа Рене Клер однажды сказал:«Сценарий написан — это значит, фильм снят». Гениальный Федерико Феллини ваналогичной ситуации отметил: «Мне нравится сценарий, но я еще не знаю,каким я буду делать свой фильм…» Проекты по управлению изменениями чащеразвиваются в соответствии с логикой последнего высказывания.Некоторое время назад у вас уже было представление, как делать проект, носейчас после итераций и уточнения, куда и с чем мы планируем прийти, наступилмомент анализа различных вариантов и способов предстоящей трансформации наследующем уровне понимания ситуации.Предварительная количественная оценка целевого состоянияИтак, у нас есть ответы на вопросы «Зачем нам изменения?», «Что в итоге?»,«Каков масштаб изменений?» и «Как мы планируем это делать?».
Теперь пришловремя приступить к разработке индикативных качественных и количественныхпоказателей, обеспечивающих предварительную оценку целевого состояния.Без предварительных количественных оценок результатов предстоящихизменений и четкого понимания путей их достижимости вам никогда не удастсяперетянуть руководителя на свою сторону и перейти от обсуждения«возможности в принципе» к запуску проекта. Это также необходимо дляформирования первого пула сторонников будущей трансформации. Конечно, этонепростая задача. В условиях неопределенности очень велики риски датьошибочные прогнозы. Но, к счастью, вы не первый, кто приступает к реализациианалогичных проектов. Начинать надо с ключевого параметра целеполаганияпредстоящей трансформации.
Если логика управления процессом внедренияизменений всегда схожа и общая мотивация «сделать лучше, чем было» такжеявляется универсальной, то ключевая идея и целеполагание в каждойтрансформации свои.Например, при реформе МПС — это снижение транспортной составляющей вконечной цене продукции и, как результат, повышение конкурентоспособностироссийских производителей.При реструктуризации Росатома — формирование эффективного иконкурентоспособного на глобальном рынке холдинга полного цикла.При трансформации ОАО «СУЭК» — комплексное изменение бизнес-модели,перестройка бизнес-процессов, изменение региона доминирующего сбыта сцелью обеспечения трехкратного роста EBITDA компании.При изменении структуры головной компании холдинга — формированиеновой бизнес-модели, позволяющей планировать и оценивать результатыуправления активами на основе заранее определенных «кейсов созданнойстоимости», и соответствующая корректировка мотивации.При изменении бизнес-модели формирования неавиационной выручки вкрупнейшем аэропорте — увеличение неавиационной выручки на 50%,достижение бенчмарка превышения неавиационной выручки над основнойавиационной.При трансформации многофункционального строительного холдинга — выборключевых сегментов и разработка процессной модели, оптимизирующейвзаимодействие внутренних бизнесов по всему циклу строительства.При трансформации многофункционального промышленного холдинга —оптимизация структуры активов, обособление нескольких ключевых бизнеслиний и активное их развитие за счет средств, вырученных от продажинепрофильных активов.Можно еще долго приводить примеры, но в целом показатели должныотражать как стратегический характер осуществления изменений, так иуникальный, требуемый для данного конкретного проекта.
Главное, вы должныдетально разобраться в процессной модели бизнеса и определить, изменениекаких процессов обеспечит наибольший вклад в достижение ключевых целей,ради которых была инициирована трансформация. Очевидно, чтобы управлятькаким-либо процессом, надо иметь возможность измерять результаты своихдействий. Поэтому в контуре каждого выделенного процесса надо определитьнабор ключевых индикаторов, которые характеризуют динамику бизнеса инаглядны для оценки результативности изменений. Как правило, в такой наборнадо включать показатели из нескольких категорий.
Это могут быть как прямыерасчетные показатели, так и синтетические или качественные, методологиюформирования которых вы можете предложить сами.Перечислю типы показателей, которые задаются при планировании разныхтипов проектов по управлению изменениями. Начну с показателей верхнегостратегического уровня, то есть стратегических показателей, отражающихреальную конкурентоспособность бизнеса и долгосрочную устойчивость(sustainability) действующей бизнес-модели.
К этой категории можно отнестирэнкинг среди конкурентов, сравнительный анализ используемых ключевыхтехнологий, степень удовлетворенности основных потребителей (client satisfactionindex).Следующая группа — это финансовые показатели. Здесь, конечно, нужноназвать рост капитализации компании, выручки, EBITDA, маржинальностипродуктового портфеля, снижение себестоимости, логистических расходов…Обратите внимание на важный момент. Ваша задача — выделить не толькопоказатели, которые понравятся акционерам и будут демонстрировать приростакционерной стоимости.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
