!Белова_pro-реформы (846915), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Для обеспеченияих поддержки была разработана и предложена модель, направленная наключевую болезненную точку — наполняемость региональных бюджетов. Кначалу реформы задолженность железных дорог перед бюджетами всех уровнейпревышала 62 млрд рублей. В конце 1990-х гг. отрасль страдала от хроническогоотсутствия средств на поддержание инфраструктуры, так как выручка (вместе сгрузооборотом) упала вдвое, а содержание протяженных объектов требовалопостоянных затрат. Тогдашний руководитель отрасли министр НиколайЕмельянович Аксененко дал негласную команду: «Все деньги — на безопасность,а если не хватает, то не платите налоги».
В то время за аварию легко могли снятьлюбого железнодорожного руководителя, а за неуплату налогов вынести всеголишь порицание. Региональные и местные бюджеты катастрофически страдали отнедостатка налоговых поступлений. Более того, все опасались, что в процессереформы вновь созданное ОАО «РЖД» «забудет» про предыдущуюзадолженность перед регионами. Понимая это, мы уже совместно с Минфиномразработали и законодательно закрепили специальный порядок, которыйгарантировал реструктуризацию и перевод задолженности государственныхпредприятий МПС вновь создаваемому ОАО «РЖД» (ниже будет болееподробное описание этого кейса), и выдвинули тезис: «С первого дня реформывсе текущие платежи в полном объеме будут поступать во все уровни бюджетов».Я провела несколько встреч с губернаторами и ряд обсуждений вГосударственной думе и Совете Федерации.
Наличие такого обязательствакардинальным образом изменило уровень недоверия и позволило получитьзначительную поддержку в регионах.Еще одним ключевым стейкхолдером предстоящей реформы былигрузовладельцы. Им требовались совершенно иные, но не менее действенныеаргументы, способные заинтересовать их в готовящейся реформе. Им былопредложено два ключевых тезиса.
Первый касался существенного измененияметодологии формирования тарифного прейскуранта. Если раньше грузовойтариф был фиксирован, то в качестве первоочередного мероприятия предлагалосьпересмотреть методологию, выделить из фиксированного тарифа конкурентнуючасть «перевозочную/вагонную составляющую» и вывести ее из-подрегулирования. Это позволяло собственникам грузов определять, во сколько имобойдется перевозка, если они повезут груз в своих вагонах и будут платить РЖДтолько за локомотив и инфраструктуру.
К слову, в результате только этогорешения грузовладельцы на протяжении первых трех лет после начала реформыинвестировали более $340 млн в приобретение собственного подвижного состава,в первую очередь цистерн и полувагонов. Ценность данной идеи длягрузовладельцев была очень значимой. Проблема неподачи вагонов МПС идлительного невывоза груза у его собственников стояла очень остро.Вторым, не менее важным предложением было изменение методологиипринятия в РЖД инвестиционных решений по развитию инфраструктуры истроительству/расширению пропускной способности отдельных участковжелезнодорожных путей.
Мы предложили грузовладельцам конструктивныйдиалог. В условиях хронической нехватки у МПС средств для модернизации инового строительства и больших проблем у владельцев грузов с ограничениямипропускной способности инфраструктуры мы разработали механизм,предполагавший заключение совместных контрактов (РЖД строит, агрузовладелец гарантирует определенный объем грузооборота на новом илимодернизированном участке, то есть аналогично контрактам типа take or pay). Этовпервые позволило оценивать эффективность инвестиций в развитиеинфраструктуры и задействовать механизм совместного с грузовладельцамиразвития инфраструктуры.
Естественно, такие предложения вызвали позитивнуюреакцию крупнейших грузоотправителей. В те времена всех удивляло то, что ялично объезжала офисы, встречалась с руководителями крупнейших компаний,имевших значительный объем перевозки железнодорожным транспортом(тогдашних олигархов), включая М. Ходорковского, В. Вексельберга, А.Абрамова и А. Мордашова, и, «глядя в глаза», рассказывала о планах реформы. Апотом спрашивала: «Что, с вашей точки зрения, было бы полезно изменить, чтобеспокоит, какой способ коммуникации в процессе реформы нам следуетвыстроить?» — и оставляла свой рабочий телефон для связи. До этого никто иззаместителей министра МПС не выстраивал такого формата отношений и не велпереговоры в такой логике.
Это позволило получить значимый кредит доверия настарте реформы, выстроить личные отношения, снять накал опасений иоткрытого противодействия со стороны важнейших внешних стейкхолдеров —грузовладельцев. Переоценить значимость такого шага невозможно. Тогда, в 2001г., я не знала про soft skills и многие современные подходы, но предпринимаемыедействия на интуитивном уровне осуществлялись именно в этой логике.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны:····понимать, какие наиболее острые проблемы возникнут в коллективе при начале проекта;составить план формирования позитивного отношения к изменениям внутри компании;понимать внешнюю среду, интересы и мотивацию основных стейкхолдеров бизнеса;составить план формирования позитивного отношения к предстоящим изменениям вовнешней среде.Этап 2. Подготовка и планирование проекта, обеспечениеего необходимыми ресурсамиНазначение руководителя проекта.
— Формирование подробного планареализации проекта. — Создание инструментария для управления предстоящимиизменениями. — Разработка необходимых управленческих процедур и шаблонов.— Определение и планирование ключевых ресурсов (люди, деньги, полномочия).Итак, мы сформировали образ будущего, частично заручились поддержкой,частично сняли накал негативизма в отношении будущего проекта изменений, вобщем, «продали» проект ключевым стейкхолдерам. Теперь наступило времяследующего важного этапа.
Прежде чем приступить к выполнению проекта, надопродумать много управленческих, организационных и административныхмоментов. Потом, когда проект начнется, на эти важные детали у вас точно небудет хватать времени — приоритетными станут текущие проблемы, которыебудут валиться на вашу голову как вещи из забитых под завязку антресолей,стоит только открыть дверцу.
Детально планировать предстоящий процесс,комплектовать необходимые ресурсы, разрабатывать управленческие процедурыи коммуникационные регламенты для предстоящих изменений лучше заранее.Но, прежде чем двинуться вперед, надо решить один из наиболее важныхвопросов, в значительной степени определяющий успех предстоящего начинания,— выбрать и назначить руководителя проекта по трансформации бизнеса.Выбор и назначение менеджера, который будет руководить проектоми отвечать за его результатВ большинстве случаев, как только возникают проблемы или появляетсярекомендация совета директоров или акционеров в отношении существенныхизменений, в команде назначается или инициативно выдвигается человек (чащевсего из стратегического или ключевого производственного блока), которыйначинает двигать этот процесс на первом этапе. Моя однозначная рекомендация— вернитесь еще раз к вопросу определения менеджера, который будетруководить процессом внедрения изменений после того, как вы сформулировалирамки и предстоящий объем проекта.
Для обеспечения успеха предстоящихтрансформаций вам потребуется много специальных компетенций, которые сталисущественно понятнее после прохождения первого этапа. И не всегда их полныйнабор есть у существующего ответственного. Выбор лидера изменений — этоважнейший шаг, во многом определяющий успех будущего проекта.
Не пускайтеэтот процесс на самотек. Позиция «у нас в соответствии с должностнымиинструкциями за это должен отвечать ААА» совершенно ошибочна. Она неработает. «Должен» совсем не всегда означает «может».Если вы являетесь инициатором и планируете возглавить проекттрансформации, то естественно считаете этот вопрос решенным и видите себя воглаве проекта. Однако надо понимать, что есть стейкхолдеры предстоящихизменений и у них может быть свое видение и мнение на этот счет. Не забудьтезаранее сверить часы и провести ряд встреч с ключевыми стейкхолдерами дляпрояснения этого вопроса.
Возможно, вам потребуются дополнительныеаргументы, чтобы убедить их. В любом случае вы узнаете много полезнойинформации в части ожиданий и требований к этой позиции, как, впрочем, и вотношении себя.Если вы собственник, акционер, член совета директоров или генеральныйдиректор, то вам надо провести отдельную работу и определить, кто станетгероем, денно и нощно занятым реализацией проекта, кто возьмет на себяответственность за проблемы и неудачи предстоящих изменений и кто проведеткорабль через рифы на этом непростом пути. Результат проекта в значительнойстепени зависит от того, насколько правильно выбрана кандидатура менеджерапроекта. Первая мысль: разве это не генеральный директор? Здесь у менясовершенно однозначное мнение: нет, это не генеральный директор.
Моелюбимое выражение, характеризующее мои задачи как главного реформатора,звучит так: «Бизнес, компания и отрасль должны чувствовать вовлеченность илидерство первого лица в части предстоящих изменений. Он (министр, президент,директор) должен стоять на капитанском мостике и указывать генеральноенаправление, а моя задача — подкидывать уголек в машинном отделении, чтобывинты крутились и корабль резво шел в заданном направлении к намеченнойцели».
Первое лицо в бизнесе (и не только) отвечает за бизнес в целом, за егостратегию, за его будущее. Работа менеджера проекта по трансформации бизнесавсегда на 100% связана с управлением проектом внедрения изменений —исключительно с конкретным проектом со всеми его взлетами и провалами. У васможет быть разный по объему полномочий и ответственности функционал вчасти выработки и реализации стратегических и операционных решений, выможете иметь открытые мандаты от руководителя на принятие кадровых иструктурных изменений, но я настоятельно советую вам регулярно вовлекать впроцесс руководителя. Как только вы (как менеджер проекта) определитеочередные стратегические развилки, зададите следующие цели, разработаетеважные, меняющие статус-кво управленческие решения, обязательно обратитеськ первому лицу, расскажите ему о ситуации, попросите поправить, высказатькритические замечания и в итоге сделайте так, чтобы руководитель самназвал эти цели. Нужно четко понимать: когда стратегическое целеполаганиеисходит от первого лица, ваша работа в процессе осуществления трансформациизначительно облегчается.Кому лучше всего доверить управление проектом измененийВыбор и назначение правильного руководителя на ответственный проект —всегда непростая задача.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
