!Белова_pro-реформы (846915), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Это очевидно, и это обязательно. Дополнительно надонайти показатели, которые станут хорошим мотивационным аргументом длясотрудников компании. Если вы громко заявите о снижении ФОТ на 30% и приэтом будете рассчитывать на заинтересованное участие основной массысотрудников, то вы явно ошибаетесь. Во-первых, изменения (а мы говорим осистемных изменениях) всегда связаны с преодолением некоего барьера вголовах всех, особо подчеркиваю, всех сотрудников. И они должны хотеть этого.Иначе лозунги и призывы к новой организации труда, к бережливомупроизводству или к креативной оптимизации выполняемых задач в сложномбизнес-процессе так и останутся лозунгами.
А основная масса сотрудников идальше будет жить в привычном и удобном для них ритме. Так или иначе,необходимо найти стимулы и сформировать работающую мотивацию,заставляющую людей изменить модель поведения. Во-вторых, внутренниеопасения, связанные с тем, что начальник устроит потогонную систему либо,хуже того, уволит с работы, будут заставлять сотрудников саботировать реформыи новые бизнес-процессы, демонстративно показывая их неэффективность. Этовсе надо понимать, учитывать и к этому надо готовиться.
Поэтому я рекомендуюнайти 1–2 показателя, которые будут адресованы целевым образом сотрудникаморганизации. Даже если вы планируете сократить ФОТ на 30%, то в показательбудущей трансформации надо заложить, например, увеличение средней оплатысотрудников такого-то грейда на 15%. Очевидно, что новая модель потребуетизменения структуры компетенций, в том числе, сокращение численностисотрудников в одних подразделениях и увеличение численности с учетомпривлечения новых компетенций — в других. Выделите те компетенции исотрудников тех грейдов, которые являются наиболее важными для результатовпредстоящих изменений, и разработайте для них понятные цели, сопровождаемыеконкретным приростом их компенсации.
Такой подход позволит при стартетрансформации обеспечить управление сопротивлением (хеджирование рисков«итальянской забастовки») и сформировать ядро сторонников изменений. Ставьтесебе на самых ранних этапах планирования изменений жесткие цели поперсоналу и помните, что всегда есть резервы увеличения производительности,но только при условии адекватного увеличения индивидуальной компенсации.Еще одна группа — операционные производственные показатели. Здесь вампотребуются специфические отраслевые сравнительные данные как навнутристрановом, так и на международном уровнях. Полезно провеститехнологический аудит и понять, насколько ваши текущие технологииконкурентоспособны в сравнении с лучшими мировыми современнымианалогами.
Эта информация даст возможность оценить, в каких элементахбизнес-модели вы конкурентоспособны, а в каких отстали навсегда. Приразработке набора индикативных показателей предстоящей трансформации оченьчасто приходится возвращаться к шагам «Что меняем» и «Как меняем». И этонормально. Но есть еще одна важная полезная функция грамотно составленногосписка индикаторов. Когда на следующем этапе вы будете на более детальномуровне расписывать перечень задач к исполнению, такой список подскажет вамдополнительные мероприятия, направленные на улучшение показателей идостижение целей трансформации.
Что помогает сформировать такой список?Здесь могут быть полезными отраслевые бенчмарки, функциональные аналоги,наконец, можно собрать небольшую группу квалифицированных экспертов ипройти путь от формирования длинного списка возможных показателей доопределения окончательного набора. Получив набор целевых показателей, надопровести их оценку. На предварительном этапе с учетом значительнойнеопределенности я рекомендую оценивать показатели в коридоре вероятныхзначений. С той же группой экспертов или с привлечением консультантов можнопри базовых допущениях и с учетом обязательных аспектов в двух сценарияхприкинуть минимальное достижимое и максимальное достижимое значениекаждого показателя и выбрать коридор, который определить как целевой.Кроме стратегических/коммерческих, финансовых и производственныхпоказателей я рекомендую подумать о показателях динамики трансформации.Наш объект — это система в процессе изменений, и управлять нам предстоитпроцессом внедрения изменений.
Соответственно, показатели должны не толькопомогать нам определить, достигаются ли целевые значения, но ихарактеризовать состояние объекта при переходе из начальной точки вследующую, ведь чтобы управлять процессом, надо знать, как объект реагируетна те или иные действия.Отдельно хочу подчеркнуть, что это не список показателей из бюджета илиотчетности для правления.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны:·········провести анализ текущего состояния бизнеса;выполнить бенчмаркинг с наиболее успешными игроками в своем сегменте;определить потенциал и зоны улучшений и существенных трансформаций;проанализировать различные варианты и конструкции предстоящих изменений наконцептуальном уровне;обосновать необходимость данного проекта и риски в случае переноса проекта на болеепоздний срок;сделать предварительный качественный анализ целевого результата предстоящегопроекта;определить ключевые зоны и процессы, изменение которых позволит получитьожидаемый результат;выбрать способ, которым вы планируете осуществлять изменения;провести предварительную оценку основных бизнес-показателей.Действия по подготовке к предстоящим изменениям внутрикомпании и во внешнем окруженииИтак, вы выполнили все начальные действия и получилипредварительное концептуальное понимание, зачем нужны изменения, чтопланируем достичь, как это можно реализовать и каких результатов следуетожидать по итогам выполнения будущего проекта.
Следующим важным шагомявляется формирование благоприятных условий для старта проекта вовнутренней и внешней среде. К сожалению, недооценка комплекса работ поподготовке сотрудников компании, внешних контрагентов и иныхзаинтересованных лиц к предстоящим изменениям является одной из самыхраспространенных ошибок, которые допускают руководители проектов повнедрению изменений.Конечно, можно выпустить приказ за подписью генерального директора озапуске проекта и формировании проектного офиса или получить постановлениеправительства, обязывающее провести соответствующую реформу, однако дажедокументы самого высокого уровня не гарантируют легкого начала и «зеленойволны» на пути вперед.
Поэтому самое время перейти к серьезной аналитическойи психологической работе, которая позволит значительно снизить рискисопротивления будущему проекту на его самых ранних стадиях.Давайте вернемся к нашей аналогии с путешествием к неизведанным землям.Чтобы повысить шансы на успех, вам нужно заразить энтузиазмом много кого —спонсоров, поставщиков провианта и команду, которую вы будете нанимать.Ясно, что в отсутствие достаточной информации, личной мотивации идолгосрочных личных интересов при первых же трудностях команда опуститруки и не будет ни преодолевать препятствия любой ценой, ни рваться вперед,поскольку это не их битва.
А препятствий, как вы понимаете, впереди будетнемало. И в трудную минуту хорошо было бы, чтобы команда держала шкоты ипаруса, а не хватала спасательные круги и сигала за борт с криками «Мы так изнали!.. Нечего было плыть незнамо куда!»…Необходимо сделать так, чтобы костяк команды хотел этих изменений и верилв их достижимость и реализуемость почти так же, как вы. То же самое и свнешним окружением.
Вам либо будут помогать, либо бросят на произволсудьбы, да еще снабдят протухшим провиантом.Другими словами, пришло время создания легенды для «продажи ипозиционирования» проекта и привлечения спонсоров предстоящей экспедиции.А это уже навыки работы с эмоциональным интеллектом.Итак, сейчас у вас в работе две целевые аудитории — сотрудники компании иее внешние контрагенты. Давайте начнем с сотрудников компании.Формирование позитивного отношения к изменениям внутри компанииДавнее исследование Международного института управленческого развития(IMD), Швейцария, с которым я познакомилась более 20 лет назад, в свое времяочень удивило меня приведенными статистическими данными. В исследованиианализировалась готовность сотрудников различных организаций поддерживатьпредстоящие изменения. По данным исследования, только 10% сотрудников всреднем готовы поддерживать проекты изменений, еще 20% сотрудников в целомсохраняют нейтральное отношение, понимая необходимость, но не разделяяценности предстоящих перемен.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
