!Белова_pro-реформы (846915), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

В зависимости от масштаба бизнеса икорпоративной модели акционеры могут как напрямую инициировать изменения счеткими рекомендациями по трансформационной модели, так и ставить задачименеджменту через совет директоров по повышению акционерной стоимости капиталаили размера TSR (возврат на вложенный акционерный капитал), оставляя при этом завами свободу выбора способов и направлений трансформации. При этом мы, конечно,понимаем, что любой проект изменений — это существенные риски, особенно наначальном этапе. Система сопротивляется, и обязательно рано или поздно вы встретитесьс проблемами, прилетят внутренние «черные лебеди».

Ситуации, когда снижаетсяденежный поток или надо временно уменьшить дивиденды, являются обычным делом.Надо, чтобы акционеры были к этому готовы. Любые сложные периоды в реализациипроекта будут использоваться вашими противниками и теми, чьи интересызатрагиваются. В этих условиях вам необходим дополнительный ресурс доверия и особыхполномочий от акционеров. Его можно получить только на подготовительной стадии,когда проект и сценарии его реализации продуманы и просчитаны, пока какой-то егоэлемент еще не начал давать сбои, а ваша репутация еще не пострадала от действий тех,кто обязательно будет стараться попасть к акционеру, бегать к вышестоящемуруководству, сеять панику и требовать прекращения проекта или уменьшения егомасштабов.

Поэтому подготовка материала для акционеров с описанием предстоящихэтапов проекта и указанием вызовов и рисков, а также с развернутым наборомаргументов, почему, несмотря на риски, стоит начать проект и в каком диапазоне будутнаходиться ожидаемые показатели бизнеса в процессе и после трансформации, —обязательное и необходимое действие в вашей программе. Нужно убедить акционеровдать вам твердый мандат на предстоящие изменения.Ключевые поставщики — это те компании, которые имеют высокую долю услуг, сырья,материалов или комплектующих в создаваемой цепочке стоимости вашего бизнеса. Ихвсех надо знать, коммуницировать с ними, анализировать их вызовы и риски, а в случаемонопольной ситуации четко понимать существующие альтернативы (стоимость,возможности заблаговременного создания адекватной замены).

Я рекомендую передначалом проекта сформировать список ключевых поставщиков и провести с наиболеезначимыми из них персональные информационные встречи. Для обеспечениястабильности партнерских отношений важно, чтобы они понимали, почему и что у васизменится. В этом случае у них не возникнет опасений, даже если вы в процессетрансформации обратитесь с просьбой изменить привычный график или сделатьспециализированную поставку.

Простым разговором вы обеспечите себе понимающего иготового помогать партнера.Ключевые потребители — это ваши клиенты. О важности взаимодействия с клиентаминаписано очень много, и я не буду повторяться. Остановлюсь только на одном важномтезисе. В условиях стремительно меняющегося мира, появления новых технологическихрешений и организационных моделей чрезвычайно важно комплексно оценивать нетолько сегодняшнее отношение клиента к вашему продукту, но и его завтрашниепотребности. Это позволит модифицировать продукт под будущий спрос до того, какновый продукт конкурента вытеснит вас из привычной ниши. Поэтому я рекомендую непросто отслеживать удовлетворенность клиентов, например с использованиемклассического индекса удовлетворенности, но и выстраивать каналы общения с главнымистратегами основных потребителей и отраслевыми аналитиками, чтобы понимать, кудаони смотрят на длинном горизонте.

И если вы начинаете проект трансформации, важнообеспечить синергию ваших интересов с интересами клиентов. Организуйте встречи сними, расскажите, что изменится в вашем продукте, насколько технологичнее,функциональнее, элегантнее или дешевле он станет. Пусть ключевые потребители знают(знать — значит быть готовым к временным трудностям), что у вас происходит.

Как я··часто говорю, идеальная ситуация — это когда в процессе трансформации вы склиентами «находитесь в одной лодке и вместе пересекаете реку».Саморегулируемые профессиональные отраслевые рыночные сообщества — если в сферевашей деятельности таковые существуют, то я рекомендую внимательно наблюдать запроисходящими в них процессами. Во-первых, это хороший источник знаний о новыхидеях и трендах в отраслевом сегменте.

Во-вторых, полезно отслеживать извилистыепути развития мысли некоторых общественных деятелей. У вас будет шанс вмешаться наранней стадии, если, например, начнется обсуждение новых стандартов или ограничений,затрагивающих ваши интересы. И уж если мы говорим о подготовке к трансформации, толидеров таких сообществ точно надо вербовать себе в сторонники.Регуляторы — государство в лице федеральных органов исполнительной власти,региональные органы власти и структуры и т.п. Я неоднократно встречала молодыхруководителей, которые искренне недооценивали потенциал влияния и вмешательствагосударства в их бизнес.

Понятно, что для частной компании, производящейэлектроэнергию и тепло, государство является одним из ключевых стейкхолдеров,который определяет правила рынка, условия для инвестиций и модернизации,устанавливает тарифы. Но государство оказывает прямое или косвенное влияние на всесекторы экономики.

Сегодня степень вовлеченности государства в экономику у нас оченьвысока. Даже там, где, казалось бы, государство не имеет прямых рычагов воздействия,его влияние может проявиться в любой момент. Всем известны, например, «законЯровой» с его материальными последствиями для телекоммуникационных компаний,новое регулирование строительной отрасли, вызвавшее волну банкротств, новаяинициатива Госдумы по обеспечению защиты интернета «огненная стена».

Все новациирегуляторов обладают определенной логикой. Ее надо понимать и, главное, отслеживать.Даже самые неожиданные инициативы имеют свой период «эмбрионального созревания».Сегодня, когда существуют цифровые средства информации и контекстного поиска, ихобнаружение предельно упростилось и стало практически рутинной задачей. Простовнутри организации надо выстроить соответствующий процесс, позволяющийсвоевременно получать и анализировать информацию, имеющую отношение к заданномунабору тем. Это необходимо сделать независимо от того, планируете вы большойтрансформационный проект или нет, такой процесс важен для понимания среды, вкоторой будет функционировать бизнес завтра.

А в условиях готовящегося проектатрансформации это обязательно для предварительной оценки возможностей бизнеса врезультате будущих потенциальных изменений.Все вышеперечисленные стейкхолдеры бизнеса — это как ваши риски, так и вашивозможности. Взаимодействие с ними может осуществляться в разных форматах,от активных постоянных коммуникаций до удаленного мониторинга. Но когда наповестке дня появляется проект, предполагающий серьезные изменения,наступает время активизировать свои контакты.

Прежде чем сделать это, надопровести серьезную аналитическую и подготовительную работу.К этому моменту вы уже имеете структурированный перечень причин, в силукоторых перемены в компании жизненно необходимы, но у внешнихконтрагентов свои наборы интересов. Поэтому пришло время объединить вматрицу, с одной стороны, внутренние драйверы изменения вашего бизнеса сожидаемыми эффектами трансформации и, с другой стороны, плюсы и минусыпредстоящих изменений для каждого внешнего стейкхолдера.

Обычно ярекомендую выполнить простой набор следующих действий.·Составьте список ключевых внешних стейкхолдеров предстоящих перемен.···Проанализируйте и выделите основные выигрышные преимущества для каждоговнешнего стейкхолдера.Разработайте промопрограмму для каждого стейкхолдера. Они должны увидеть свойинтерес в предстоящем проекте — помогите им сделать это.Структурируйте материал для оппонентов — только системная логика и конкретныецифры. Информированность позволяет существенно снизить градус публичныхпротестов.В качестве примеров приведу несколько историй, демонстрирующих важность иэффективность превентивных коммуникаций с внешними стейкхолдерами.Подготовка реформы РЖДПодготовка реформы Российских железных дорог велась в весьма непростойобстановке.

По сути, 2000 и 2001 гг. завершали тяжелый десятилетний переход отэкономики Советского Союза к новой экономике России. Позади быливаучеризация и массовые банкротства акционированных промышленныхпредприятий. За прошедшее десятилетие грузооборот (а значит, и всяэкономическая активность в стране) снизился почти вдвое по отношению к 1990г.

Слово «приватизация» вызывало негативные эмоции. Правительство,губернаторы регионов, грузоотправители, пассажиры — все внешниестейкхолдеры понимали, что возможное нарушение функционирования железныхдорог приведет к катастрофическим последствиям. Замечу, что к 2001 г.

долягрузовых перевозок, осуществляемых железнодорожным транспортом, в общемгрузообороте страны (за исключением трубопроводного транспорта) составляла78%. Иначе говоря, три четверти всех грузовых перевозок зависели от работыжелезных дорог. Неподача вагонов для вывоза груза грозила значительнымиубытками, а то и банкротством для многих предприятий. В целом через логикупостроения грузовых тарифов и тарифное регулирование можно было управлятьэкономикой, создавать как точки роста, так и сегменты потенциальныхбанкротств.

Все это хорошо видели, и голоса тех, кто категорически возражалпротив начала реформирования железных дорог, звучали очень громко. Я хорошопонимала, насколько велик риск ошибочных действий. Очевидным также былото, что решение принято и нам надо создать успешную работающую модель. Дляэтого требовался мандат на принятие решений (в том числе непопулярных) икарт-бланш для «разгона» реформы.

Для запуска реформы нужно было убедить вее необходимости значительную часть членов правительства, практически всехгубернаторов, грузовладельцев и многих других, от начальника Генштаба допростых граждан, пользующихся электричками и пассажирскими поездами.Поэтому была поставлена задача подготовить план работы со всеми ключевымивнешними стейкхолдерами для представления им потенциальных выгод и, что неменее важно, существующих проблем. В плане проблемы выделялись особо иописывалось, как мы планируем их решать шаг за шагом и в какие сроки.Маленький лайфхак: собеседник гораздо быстрее идет на контакт, если выобещаете ему решить конкретную проблему в ближайшее время, а не рассуждаетео счастье в отдаленном светлом будущем.Итак, что было определено в качестве ключевых аргументов для разныхстейкхолдеров.

Начнем с государства. Конечно, ключевым спонсором исторонником изменений был Герман Оскарович Греф, занимавший тогда постминистра экономики, но силовой блок, отраслевые министры и даже Минфин сразной степенью недоверия воспринимали идею предстоящих изменений. Задачазаключалась в привлечении критической массы сторонников на федеральномуровне. Для каждого из выбранных министерств были составлены спискинаиболее существенных текущих проблем, которые в той или иной степенирешались в ходе предстоящей реформы. Например, для Минфина —обязательства по реструктуризации и регулярным выплатам текущихфедеральных налоговых платежей, для Минпрома — загрузка заводов попроизводству подвижного состава и его элементов.Вторым важным внешним стейкхолдером были губернаторы.

Характеристики

Список файлов книги