!Белова_pro-реформы (846915), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Коллектив — этов том числе и «толпа, подчиняющаяся базовым инстинктам поведения, зашитым внашей психике». На эту тему написано много книг. Меня в свое времязаинтересовала и позже оказалась очень полезной книга «Психология масс»Гюстава Лебона.Возвращаясь к вопросу, какими качествами должен обладать менеджер,управляющий проектом внедрения изменений, я хочу подчеркнуть, что самоеглавное, что вас должны воспринимать как личность с большой буквы, каклидера, достойного подражания, и как руководителя, достойного уважения…Только тогда ваша команда будет без сомнений разделять цели и работать над ихреализацией, а сотрудники реформируемой структуры попытаются вас услышатьи понять… Часто с вами будут спорить и не соглашаться.

Компромисс возможен,только если вас уважают, в противном случае все, что вы говорите и делаете,будет явно или неявно игнорироваться. Надо создать мощное энергетическоеполе, пронизывающее весь объект трансформации, иначе в сложном пространствечеловеческих и бизнес-связей не удастся пробить брешь и заставить эти связивыстроиться в новую эффективную, но непривычную конструкцию.Уже позже, когда я выступала в качестве постановщика задач и кураторапроектов по трансформации бизнеса и мне приходилось участвовать в отборекандидатов на позицию лидера изменений, в подтверждение этих тезисов у менясложилось правило: «Лидер проекта должен обладать сильным внутреннимдрайвом и верой в успех проекта» (Leader must burn).Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны:·····понимать, какими профессиональными и человеческими качествами должен обладатьруководитель конкретного проекта по изменениям;иметь документ, формализующий требования к кандидату;составить список претендентов из вашей команды, которые годятся на эту роль;видеть, есть ли альтернативные кандидатуры не из команды с подходящим опытом инабором квалификаций; составить обзор и список возможных кандидатов;иметь аргументированное и утвержденное решение о назначении руководителя проекта,который будет управлять внедрением изменений.Детальное проектирование предстоящих измененийРассказать о том, что изменения назрели, что они критически необходимы,собрать аргументы и убедить окружающих начать проект по изменениям бизнеса— важная работа, но она в значительной степени носит концептуальный или«интеллектуальный» характер.

Ее отлично делают консультанты, ссылаясь наобширный практический опыт и отраслевую статистику, этой риторикой успешнопользуются большие руководители... В своих лекциях и в общении с командами,вовлеченными в проекты по изменениям, я часто использую цитату: «Естьроскошь интеллектуального упражнения, а есть ответственность за конечныйрезультат. Именно последнее должно определять отношение к тому, что выделаете». Поэтому я рекомендую после первого этапа «осмысления»,«формирования на уровне концепции» и «продажи» проекта не рвать «с места вкарьер», то есть не переходить сразу к реализации, а сделать еще один важныйшаг и еще раз провести:····тщательный анализ того, что предстоит сделать, с учетом информации, полученной напредыдущих этапах;детализацию, раскладку проекта и структурирование по процессам, которые предстоитменять;сборку проекта и уяснение оптимальной последовательности и критических ограниченийпо отдельным работам и процессам;детальное планирование предстоящих действий, разработку текущей версии планграфика с указанием критических процессов и наиболее значимых рисков.Пора перейти на следующий уровень понимания и разобрать проект насоставляющие — от целей к задачам, от общей концептуальной бизнес-модели корганизационно-функциональной и процессной модели будущей компании.

Этопоможет избежать ряда ошибок уже на марше, а главное, позволит выделить доначала проекта ключевые риски и проблемные зоны, и следовательно,подготовиться к неожиданностям и понять, как управлять возникающимирисками.Оценка сложности предстоящих изменений и определениепоследовательности шагов, оптимизирующих достижение целитрансформацииИтак, у вас есть общая концепция проекта трансформации, вы провели анализ,кто «за» и кто «против» и почему, собрали необходимые аргументы и понимаете,кто и по каким причинам вас может поддержать. Есть человек, который будетвести этот проект и персонально отвечать за успехи и неудачи.

Теперь самоевремя положить на бумагу весь проект. Один мой коллега любил говорить:«Глупость написанная становится явной». Так и в любом проектированииизменений. Как только вы начнете составлять документ и описывать предстоящиеизменения и последовательность их осуществления, у вас сразу же возникнетнесколько развилок и вопросов. На этом этапе на качественно другом уровнеможно анализировать, какие практические решения будут представлять реальныепроблемы при их претворении в жизнь. Если вы детально разберете процессосуществления отдельных этапов предстоящей трансформации, то это позволитвыбрать оптимальный путь достижения цели с минимальным количеством«резких шагов», вызывающих отчаянное сопротивление.

Конечно, невозможнонайти маршрут, путь по которому был бы гладким и безболезненным. Любоеизменение — это отказ от старого и проектирование нового, а это всегдавызывает противодействие. Однако моя практика показывает, что задуматься инайти такую траекторию изменений, которая позволяла бы избежатьодновременного противостояния по нескольким ключевым трансформационнымпроцессам, чрезвычайно полезно.

Когда придет время управлять процессомвнедрения изменений, наличие нескольких открытых фронтов приведет ксущественным затратам времени и ресурсов. Подумайте, в какие моментыпредстоящего проекта неизбежны конфликты, и подстрахуйте себя, спланировавк этим датам конкретные быстрые победы (quick wins). Почувствуйте себярежиссером захватывающего боевика и посмотрите варианты развития сюжета.Анализ действующей бизнес-модели с учетом предстоящих изменений всистеме управленияКонечно, начинать надо с анализа того, что конкретно представляет собойтекущее состояние трансформируемого объекта.

Разберитесь детально. Отличноработает метод, когда всем сотрудникам организации предлагается в течениечетырех недель заполнять на ежедневной основе «лист учета рабочего времени»(time sheets) с четким указанием осуществляемой функции или задачи, временивыполнения этой функции или задачи и «заказчика», то есть того, в чьихинтересах выполнялась работа. К сожалению, в большинстве компаний, особеннокрупных, сотрудники живут по принципу «день прошел, и слава богу», «процесс— это жизнь, а результат — это смерть». Эффективность этого методаопределяется в том числе и длительностью эксперимента.

В одной из компаний,где по моей инициативе был запущен такой анализ, только на четвертой неделесотрудники перестали искусственно придумывать, что конкретно они делали, иначали честно писать «перенос канцелярских принадлежностей — 2 часа». Такогорода анализ очень полезен для понимания избыточности численности,эффективности тех или иных процессов, начиная с дублирования или выполнениянесвойственных функций и заканчивая принципами взаимодействия на стыкахпроцессов. В свое время во время анализа полученных данных из таких «листовучета рабочего времени» мы даже ранжировали сотрудников по критерию «нуженв новой структуре / не нужен», «работоспособен / ленив и хитер» и т.д.Важно дать возможность сотрудникам самим писать о своей занятости, а неотмечать галочками в меню для простоты автоматизированной обработки.Уверена, что такое простое упражнение может дать массу информации дляпонимания, где мы находимся, какими компетенциями располагаем, насколькоэффективно выстроена существующая система управления.

Это ценные знаниядля подготовки детальной модели трансформации.Понимание, какой вклад вносят сотрудники в достижение целей организации,— это важный обязательный шаг для анализа проблем, неэффективностей идругих изъянов действующей модели бизнеса. Посмотрите на то, как устроеныпроцессы, кто за что отвечает, во что обходится тот или иной функционал, гдесоздается основная ценность бизнеса, а где шестеренки крутятся вхолостую.Когда вы погрузитесь в детали, то вам откроется много интересного. Какустроены низовые процессы, руководство чаще всего и не подозревает, особенноесли это компания, которая работает десятки лет.

Многое, что формировалось спервых дней ее существования, продолжает сохраняться под напластованияминовых управленческих конструкций. Получив бесценный материал,характеризующий ситуацию как она есть (as is), можно приступать кпроектированию целевой модели (as to be).Разработка новой бизнес-модели и процессных моделей с учетомпредстоящих изменений в системе управленияИтак, у вас сформировался сценарий предстоящих изменений. В голове четкоопределились последовательность и оптимальная траектория проекта. Вы его уженеплохо продумали, представляете, как жизнь устроена сегодня, и в мыслях почтичто сделали этот проект. Наступает самый ответственный и важный моментподготовительного этапа — детальное проектирование целевого состояния.Отталкиваясь от целевых свойств и характеристик того объекта, который выхотите получить в результате проекта, постройте новую бизнес-модель.

Затемвыделите главные процессы и перейдите от бизнес-модели к процессной модели,декомпозируя каждый ее элемент до понятного процесса. В рамках отдельныхпроцессов определите их параметры и показатели эффективности и настройтеобщую систему мотивации на достижение этих параметров.

При декомпозициибизнес-модели до процессной модели не забудьте четко определить ключевыепараметры эффективности и ценности, которые должны создаваться в результатеосуществления каждого процесса. Процессы, за которые никто не отвечает икоторые не создают ценности для бизнеса, надо исключить.Последовательность «бизнес-модель — процессная модель — анализграничных процессов (гладкости стыков) — пересмотр организационнофункциональной структуры» — это широко распространенное управленческоеупражнение. Основные ошибки, которые делают менеджеры по управлениюизменениями, заключаются, как правило, в отсутствии логической связанностиили даже в наличии конкретных разрывов между показателями и индикаторамистратегического уровня, заданными в бизнес-модели, и возможностьюдостижения параметров на уровне конкретных бизнес-процессов, которыесовокупно должны обеспечить результат. Надо четко зафиксировать общуюлогику и контрольные точки, по которым можно конкретно отслеживатьцелостность и работоспособность предлагаемой модели.В качестве примера приведу цепочку рассуждений, которую мы использовалипри проектировании бизнес-модели Росатома.Целевыми стратегическими показателями, положенными в основу программыреструктуризации, были сохранение доли атомной генерации в текущей корзиневыработки электроэнергии на российском рынке в размере 17% и созданиеконкурентоспособного продукта для строительства атомных станций намеждународном рынке (сроки, цена, технологические решения).

Характеристики

Список файлов книги