!Белова_pro-реформы (846915), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Это может привести к значимым ошибкам,исправление которых потребует дополнительных ресурсов и времени. Лучшийспособ избежать этого — задействовать внешние системы контроля, такие каквнешние спарринг-партнеры, внутренние коммуникационные площадки срегулярными процедурами информирования и получения обратной связи,внешние советы с участием консультантов и сторонних экспертов. Независимо оттого, какую форму вы выберете, важно предусмотреть процедуру и формыинформирования внешних участников как об успехах, так и о текущих вызовах ипроблемах реализуемого проекта. Открытость и прозрачность процесса,вовлечение и донесение сложностей как до сотрудников компании, так и вотдельных случаях до клиентов и даже оппонентов изменений только прибавятвам авторитета.
Помните важный тезис: «Вовлечен — значит, уже не являетсяагрессивным противником».Второй важный эффект такого типа коммуникации — своевременноеполучение информации об аргументах оппозиции из первых рук и возможностьзаранее подготовить нужное количество контраргументов. Например, в случае сОбщественным советом по реформированию железнодорожного транспортадискуссии по отдельным положениям будущих законов, которые мы проводилина этой площадке с грузовладельцами, позволили заранее услышать аргументыпротивников и подготовить детальные обоснования по отдельным наиболееспорным положениям.
Это дало возможность впоследствии при прохождениизаконов в Государственной думе прийти с четкими и исчерпывающимиаргументами и сократить время на выработку итоговых компромиссных версий.Вообще, чем больше знаешь и понимаешь интересы и логику оппонентов, темкачественнее итоговые решения.Ну и, конечно, я рекомендую подготовить заранее форматы презентации длявнешних стейкхолдеров. Не забудьте, что для каждого из них нужныиндивидуальный подход и индивидуальные аргументы в пользу происходящихизменений. Полезно заранее сформировать процедуру и определитьпериодичность выхода листовок, пресс-релизов или других коммуникационныхматериалов. При этом не жалейте времени и ресурсов и обязательнорассказывайте окружающим об успехах проекта и прохождении ключевых точек.Подготовка пилотного кейса, который станет первой историей успехавашего проекта управления внедрением измененийЕще один полезный лайфхак на этапе подготовки проекта по управлениювнедрением изменений — это целевое планирование историй успеха.
Я уженесколько раз повторяла, что позитивные ожидания в отношении результатовлюбого проекта внедрения изменений надо постоянно поддерживать. Там, гдемассово затрагиваются интересы людей, постоянно будут возникать волнынегативных эмоций в отношении проекта. Этому необходимо противопоставлятьлюбые позитивные результаты.
Ваша задача как менеджера, управляющегопроцессом внедрения изменений, — контролировать баланс позитива и негатива вотношении проекта в публичном пространстве. Но просто контролироватьнедостаточно. Если вы хотите управлять ситуацией, то в вашем кармане должнобыть несколько джокеров, которые могут в трудную минуту перевесить внезапновозникший негатив. Я пришла к этому простому заключению, набив серьезныешишки при управлении проектом реформирования железнодорожноготранспорта.
Осуществить реформу предполагалось в течение 10 лет. Оченьбыстро стало понятно, что видимые эффекты от изменения модели появятся нераньше чем через четыре-пять лет. Первые два с половиной года вообще былиподготовительными, когда разрабатывались и принимались законы, менялосьрегулирование, проводилась инвентаризация. Для пользователей это не давалоникаких положительных результатов.
При этом негатива в прессе и средигрузоотправителей было предостаточно. После первых шести месяцевнапряженной работы я поняла, что похвастаться и рассказать пассажирам иливладельцам грузов нам нечего. Профессиональный менеджер должендокладывать не о процессе, а о результатах. На заседании очередного штаба пореформированию я поставила задачу провести на каждой железной дороге анализи сформулировать два-три проекта, которые имели бы заметный публичныйрезонанс, а горизонт их выполнения не превышал бы 7–12 месяцев.
Такаяпостановка вопроса удивила начальников железных дорог, но очень быстро яполучила подробные списки из каждого региона с десятками проектов.Предлагались совершенно разные идеи, от ремонта пассажирских вокзалов,благоустройства привокзальных площадей, обновления детских лагерей и домовотдыха локомотивных бригад до переустройства погрузочных дворов, закупкидополнительной техники и даже создания коммерческих информационныхпрограмм для упрощения взаимодействия с владельцами груза и электронногооформления транспортных накладных. Из этих списков можно было выбрать«знаковые», интересные проекты. Именно тогда для меня стало очевидным, чтоесли через год после начала реформирования отрасли нам нечего будет сказатьвнешним стейкхолдерам во многих регионах России, то мы можем потерятькредит доверия, и наши шансы на дальнейшие, зачастую непопулярные действиясущественно снизятся.
А впереди нам еще предстояло внесение пакета законов,обеспечивающих реформирование отрасли, и голосование в Государственнойдуме, где надо получить большинство голосов. Только после этого могланачинаться реальная полномасштабная отраслевая реформа. Без явных историйуспеха это было бы невозможно.Помните, важно не только определить и выбрать те проекты, которые будутвашими историями успеха, важно спланировать их выполнение и обеспечитьнеобходимыми ресурсами. Обеспечение ресурсами — это всегда задачаменеджера проекта. Не стану рассказывать, как я выбивала бюджеты на этипроекты, но это было сделано.
Своим заместителям на железных дорогах нарегулярных селекторах во время отчетов о ходе реализации «запланированныхпроектов успеха» я не уставала повторять: «На горизонте этого года вы должнычетко видеть три высоты, которые необходимо взять любой ценой и поднятьфлаг. Если вы не сможете это сделать, то на них вам поставят поминальныекресты». Похоже, эта аналогия была достаточно убедительной.Редко какой проект имеет такой масштаб и плановый срок реализации,измеряемый 10 годами. Но в любом проекте внедрения изменений можновыделить простые, как правило, низкозатратные и реализуемые на относительнокоротком горизонте мини-проекты, которые могут сразу дать заметныйположительный эффект.
В западной управленческой практике есть специальныйтермин для таких наборов мини-проектов или даже мер. Их называют «низковисящими фруктами» (low hanging fruits), подразумевая, что эти плоды можнолегко собрать и быстро утолить голод. Я всегда рекомендую подумать о нихзаранее. Как только вы погрузитесь в управление проектом внедрения изменений,все ваше время будет занято разруливанием текущих проблем. Продумайте иопределите заранее те результаты в проекте, которые станут вашими маленькимиисториями успеха и будут мотивом и для команды проекта, и для сотрудниковкомпании, и для всех внешних стейкхолдеров сохранять позитивное отношение кпроекту трансформации.
Еще я рекомендую провести мини-семинар сответственными за эти мини-проекты и объяснить им, как важно оказаться внужном месте в нужное время и обязательно контролировать реализацию этихмини-проектов.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны иметь:······процедуры согласования и внесения изменений в исходные проектные модели иконструкции;утвержденный регламент регулярных встреч/обсуждений/согласований хода проекта ипредстоящих изменений с руководителем проекта и вовлеченными руководителямифункциональных и производственных подразделений;процедуру фиксации ключевых договоренностей и получения временных мандатов налокальные изменения;форматы для регулярной управленческой отчетности о ходе проекта;процедуры коммуникации между менеджерами команды, ведущей проекттрансформации, с ключевыми стейкхолдерами предстоящих изменений;несколько пилотных кейсов, которые станут первыми историями успеха вашего проектауправления внедрением изменений.Построение системы управления рисками трансформацииПостроение системы мониторинга и управления рисками сегодня являетсярутинной процедурой и неотъемлемой частью любой корпоративной системыуправления.
В обычной жизни риски контролируются и менеджментом, и советомдиректоров, как правило, с квартальным шагом. Однако, начиная проект глубокойтрансформации, особенно в сложно устроенных больших компаниях иликомпаниях со специфическими особенностями культуры, менеджеры частозабывают о том, что в этом случае система управления рисками вдвое важнее изначимее. Грамотно выстроенная система управления рисками может спасти отмногих ошибок и дать возможность исправить ситуацию «малой кровью», покаона не зашла слишком далеко.Правда, риски, которые вы должны выделить, описать и приоритизировать, взначительной степени будут отличаться от стандартных финансовых,производственных и рыночных рисков самой компании.
В проектах поуправлению изменениями основное внимание должно быть сфокусировано на:···стратегических рисках трансформации (рисках изменения условий функционированиявнешней среды, при которых исходная модель трансформации перестает бытьэффективной и не дает ожидаемого результата);процессных рисках трансформации или гетерогенных рисках (рисках выхода проекта изпод контроля в силу недооценки сложности трансформации отдельных взаимозависимыхподсистем и их процессов);управленческих рисках трансформации (рисках принятия ошибочных управленческихрешений, включая неправильный выбор ключевых менеджеров, несогласованныедействия команды, отсутствие удобной и своевременной отчетности о ходетрансформации, задержки при выявлении и исправлении текущих несогласований висходных моделях трансформации).С целью управления рисками трансформации я всегда рекомендую продумать иразработать архитектуру проектной системы управления рисками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
