!Белова_pro-реформы (846915), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Она можетбыть очень простой, состоять из нескольких базовых принципов, включатьнесколько регламентов, обязательных для исполнения ключевыми менеджерамикоманды, и две-три формы отчетности с наглядной системой индикаторов,позволяющие все время контролировать сопоставимость начальной и текущейоценки ключевых рыночных драйверов и целеполагания, а также получатьинформацию о целостности проектируемой бизнес-модели, о прямых икосвенных эффектах, которые могут возникнуть в результате последовательногоизменения различных бизнес-процессов, и о сбоях в графике реализации проектас четким изложением причин и анализом вытекающих из этого последствий.Для более четкого понимания разницы между стратегическими итрансформационными рисками приведу практический пример.Стратегические риски трансформацииПосле введения санкций против России в 2014 г. и ответной реакции нашегоправительства в виде сокращения импорта продуктов питания из Евросоюза, втом числе фруктов и овощей, появилась значительная рыночная ниша дляотечественных сельхозпредприятий.
Многие тогда решили воспользоваться такойвозможностью и расширить или диверсифицировать под это свои бизнес-модели.Компании стали активно покупать земли сельскохозяйственного назначения,брать кредиты, строить парники, разводить фруктовые сады. Представленные намомент начала проекта бизнес-планы и стратегии выглядели качественно иубедительно.
Но пару лет спустя впервые четко проявился тот самыйстратегический риск трансформации. Желающих заполнить высвободившуюсянишу оказалось гораздо больше, чем совокупный размер потенциального спроса.Тот, кто идентифицировал этот риск на ранней стадии, смог скорректироватьсвою стратегию и даже выгодно продать «излишние мощности», в то время какдругие продолжали наращивать инвестиции в будущий перспективный сегмент.Что будет с финансовыми моделями и бизнес-показателями тех, кто рассчитывална премиальный сегмент, а в реальности попал в перенасыщенный рынок, легкоможно понять.
Важно не только просчитать стратегические преимущества намомент начала проекта, но и постоянно мониторить, сохраняются листратегические предпосылки в процессе реализации проекта.Процессные риски трансформацииВ сегодняшней бизнес-среде из-за происходящих с большой скоростьютехнологических изменений необходимо регулярно проводить анализэффективности базовых процессов и способов их построения. Начиная процесстрансформации, разрабатывая целевую модель, обязательно надо детальноизучать не только процессы в контуре проекта по управлению изменениями, но ивсе смежные процессы, включая внешние процессы вплоть до клиента. Такженадо понимать, какие появились на рынке новые возможности (технологические,коммуникационные или кросс-функциональные), позволяющие качественнолучше решить имеющуюся задачу.
Ведь если вы не воспользуетесь такой опцией,а конкуренты внедрят ее, то в рыночном соревновании вы останетесь позади.Можно разработать и осуществить идеальную трансформацию внутри бизнесконтура, но если процессы «доставки ценности» до конечного клиента непродуманы, то эффект от такой трансформации будет пренебрежимо мал.
Я былаконсультантом в одном из проектов, в рамках которого проводилосьсущественное изменение общей процессной модели компании, производившейновый интересный продукт, востребованный на рынке массового спроса. Порезультатам проекта улучшились показатели производства, контроль и качествопродукта существенно выросли, себестоимость снизилась. Команда ожидала, чтообъем продаж резко увеличатся, но по итогам первых месяцев ее расчеты на ростне подтвердились. В результате дополнительного анализа сразу стало понятно,что проблема находится в зоне доставки до потребителя.
Менеджментсфокусировался на процессе оптимизации производства и создании новыхсвойств продукта и оставил старую модель сбыта, предполагавшую доставку вограниченное количество пунктов или самовывоз. После заключения договорааутсорсинга с внешней транспортной компанией, обеспечившей доставку в деньзаказа по указанному адресу, рост продаж составил 40%.Что касается третьей группы рисков — управленческих, то здесь можнопосоветовать использовать следующий набор простых инструментов и действий,обеспечивающий митигацию рисков и принятие своевременных управляющихрешений:·········удобная управленческая отчетность и отлаженный регулярный процесс сверки плана спрогнозом;разработка и внедрение системы управления рисками, включающей мониторинг, четкоераспределение ответственности между владельцами конкретных рисков, использованиена регулярной основе процедуры приоритизации, формирование матрицы критическихрисков, тщательный контроль этих рисков, а при необходимости пересмотр их перечня;визуализированная и находящаяся в поле контроля топ-менеджерами таблица сосветофорными индикаторами, отражающими состояние и статус конкретных рисков;сформированные и внедренные процессы приоритизации ресурсов для управлениякритическими или значимыми новыми рисками;разработанные процедуры по стимулированию владельцев процессов выявлять иприменять соответствующие меры к проблемам и рискам на ранних стадиях ихвозникновения, а также готовить об этом информацию вышестоящему руководителю;внедренные процедуры анализа и принятия решений в отношении управления внешними,не находящимися в зоне вашего влияния рисками, задерживающими выполнениеграфика;практика регулярных докладов топ-менеджерам и прогресс-митингов;процедуры эскалации рисков;процедуры коррекции целей.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны:····разработать систему управления рисками и процедуры риск-менеджмента, в четкомсоответствии с задачами плана-графика по трансформации;определить менеджера, отвечающего на постоянной основе за мониторинг и управлениерисками;идентифицировать стратегические, процессные и управленческие риски трансформации;описать ключевые процедуры, регламенты, сформировать формы отчетности;·провести обучение как руководителей основных групп проектного офиса трансформации,так и руководителей основных бизнес-линий, являющихся владельцами критическихрисков.Этап 3.
Формирование организационного механизма дляуправления процессом внедрения измененийВ целом мы знаем, куда грести, и разобрались с тем, что нам необходимо иметь ичто потребуется в пути. — Пора выбрать и оснастить надежное судно, котороепреодолеет путь среди рифов.После того как определена концепция и проведена глубокая подготовка ипроработка предстоящего проекта трансформации, создана его «управленческаяобвязка», пришло время сформировать организационный механизм дляуправления процессом внедрения изменений.Формирование проектного офиса по управлению изменениямиТрудно переоценить значимость формирования эффективной проектнойструктуры, которая в любых условиях будет обеспечивать достижениезаявленных целей трансформации.
К сожалению, я очень часто наблюдаласитуации, когда громко заявленные трансформационные проекты так иоставались заявлениями, а в реальности ничего существенного не менялось.Иными словами, «лодка трансформаторов разбивалась о рифы затвердевшихбизнес-принципов и повседневной реальности». Чтобы процесс трансформациипошел, надо раскачать старую конструкцию, а для этого требуется неоднократное усилие/толчок, а постоянное и планомерное воздействие. Именнопоэтому правильно сформированный, наделенный всеми необходимымиполномочиями и работающий как часы в любых обстоятельствах проектный офистрансформации является одним из ключевых условий успешноститрансформационного проекта.Давайте последовательно разберем, как его сформировать, как обеспечитьнаделение центра надлежащими полномочиями и как выстроить регламентработы и основные процессы, обеспечивающие продвижение вперед проектатрансформации.Как сформировать эффективный офис по управлению проектомвнедрения изменений.
Почему нам нужны вездеход, амфибия иасфальтоукладчик, объединенные в одну человеко-машинную систему?Основной функцией проектного офиса, осуществляющего реализацию проектатрансформации, является стратегическое, организационное и методическоеобеспечение процесса управления изменениями. Центр должен четко и в срокреализовывать все целевые подпроекты трансформации, обладать необходимымиресурсами и компетенциями, контролировать отклонения от намеченнойпрограммы и анализировать их причины, быстро реагировать на возникающиепроблемы и системно на основании существующих или созданных подконкретные ситуации процедур формировать решения, обеспечивающиеэффективное продвижение вперед процесса трансформации. Очень важнопонимать, что в ситуации, когда вопросы не находят ответов в кратчайшие сроки,а проблемы не решаются, любая реформа или трансформация «вязнет» и теряеттемп, а попутно снижаются доверие руководителя и ожидания сотрудников.
Ещераз хочу повторить, что настроения типа «ну там наверху очередной раз пошумят,и скоро все уляжется и вернется в старое русло» — самый страшный внутреннийвраг любой реформы. Только эмоциональная мобилизация и пониманиенеотвратимости изменений заставляют «включаться» в процесс трансформациинижние грейды сотрудников, что в итоге и обеспечивает основные позитивныеэффекты. Именно поэтому я часто говорю, что проектный центр по управлениюизменениями должен совмещать в себе:···функции вездехода, то есть быть эффективной человеко-машинной системой, которая напостоянной основе по четким процедурам осуществляет или даже иногда «продавливает»процесс внедрения изменений и которая имеет четкую встроенную программу,обеспечивающую реализацию всех целей и задач трансформации;функции амфибии, то есть обладать «высокой проходимостью» в смысле генерированияновых креативных решений и убеждения руководства в возможности их внедрения,особенно в условиях высокой неопределенности, свойственной всем проектам поуправлению изменениями;функциями асфальтоукладчика, то есть управлять отрицательными эмоциями иэффективно проводить изменения через внедрение зачастую непопулярных решений,обеспечивать продвижение вперед при любых, в том числе негативных, внешнихобстоятельствах.Типы организационных структур проектного офиса по управлениюизменениямиПостроение эффективной машины по управлению изменениями — непростаязадача.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
