!Белова_pro-реформы (846915), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Собирайте регулярныепрогресс-митинги по обсуждению прохождения важных контрольных точек. Уруководителей мини-проектов должны быть значительные полномочия. Однако вслучае существенных затруднений и, как следствие, задержки общего графикавыполнения проекта надо, не теряя времени, усиливать команду и менеджерамини-проекта. В зависимости от типа проблемы, с которой столкнулась команда,сформируйте дополнительную группу для поиска решения возникшей проблемыи используйте ее для усиления команды мини-проекта. Мы называли такиегруппы «целевой временный спецназ». Еще на этапе планирования крайнеполезно проанализировать, какие специалисты с какими компетенциями ваммогут потребоваться, и составить предварительный список возможных экспертови критических экспертных компетенций.
Таким образом, вы заранее сформируетегибкий пул ресурсов, который может потребоваться для прохождения сложныхэтапов проекта по управлению внедрением изменений.Когда и кого приглашать для аутсорсинга?В процессе реализации проекта по внедрению изменений вы можете столкнутьсяс проблемой, которую предусмотреть заранее невозможно. Это весьмараспространенная ситуация. В этом случае заготовленный заранее списоктребуемых компетенций и экспертов, носителей этих компетенций, вас не спасет.Тут необходимо провести комплексный анализ проблемы и срочно искатьнаиболее квалифицированных специалистов в этой области для аутсорсинга.Помните, что лучше найти и привлечь отличного креативного специалиста изаплатить дорого, чем вариться в собственных представлениях, отражающихмироустройство вчерашнего дня. Для таких ситуаций очень полезно, например,провести несколько сессий-обсуждений с приглашением хороших консультантов,имеющих широкий и многоотраслевой кругозор.
Иногда идеи, возникшие прирешении сходных задач в других компаниях, могут натолкнуть вас и вашукоманду на совершенно неожиданное и очень полезное решение. При управлениипроектами по внедрению изменений или разработке новой стратегии я частоиспользовала этот прием. Важно не только сформулировать проблему иадресовать ее консультантам, но и определить, какого именно специалиста измногочисленного штата сотрудников консультационной компании вы хотитепригласить для проведения наиболее результативного обсуждения и мозговогоштурма.
Обязательно запросите у консультанта подробные резюме техспециалистов, которых компания планирует вам предоставить в проект.Поскольку это не полноценный консалтинговый проект, а сессия обсуждений, выможете попросить, чтобы на один-два дня прилетели лучшие в этой областиконсультанты из других офисов. Вы платите, а значит, заказываете и музыку.Надо просто уметь использовать ресурс на 120%.Какую мотивацию лучше использовать?Опытный руководитель должен в процессе формирования команды иметьпредставление о каждом из ее членов, о его предпочтениях, характере, о том, чтоему действительно интересно и почему он хочет участвовать в реализацииданного проекта.
Если вы раньше не задумывались об этом, то это большоеупущение. Ни один действительно интересный человек и профессионал не придетк вам в команду, если вы не установили с ним эмоциональный контакт и ненашли эффективный способ мотивирования. У людей мотивация можетразличаться очень сильно. Кто-то хочет попробовать себя в новой роли«реформатора», для кого-то это значимая ступенька карьерного роста. Есть люди,которых мотивируют только деньги, но при этом они прекрасные специалисты,есть сотрудники, которые хотят работать в креативном коллективе, и атмосфера испособы коммуникации в процессе выполнения задач для них гораздо важнее,чем материальное вознаграждение. Первое, что от вас требуется, — этоопределить комплексный профиль собранных в команду сотрудников исформировать эффективную систему мотивации, отвечающую ожиданиямключевых специалистов.
Помните: при всем разнообразии ожиданий системамотивации должна быть универсальной, понятной всем, а ее параметры должныбыть достижимыми. И еще кроме формализованной системы мотивациииспользуйте неформальные элементы. Когда члены команды вместе ищут ответына сложные вопросы и вместе радуются победам, это помогает каждомучувствовать себя частью важного проекта и, соответственно, кратно повышаетвнутреннюю мотивацию делать чуть больше, чем ожидают коллеги и начальник.Атмосфера в коллективе, здоровая интеллектуальная конкуренция и сложностьрешаемых задач сами по себе являются хорошей мотивацией. Члены вашейкоманды должны хотеть реализовать проект, а не пассивно приходить и ждатьпоручений. Наблюдайте за тем, с каким настроением сотрудники приходят.Возможно, что-то их беспокоит или вызывает неуверенность.
Создайте «Бюропомощи новичкам» или «Ящик новых идей». Инициатива и креатив сотрудниковдолжны поощряться. Если вы видите, что проект кому-то неинтересен, смелорасставайтесь с ним — это не член вашей команды. Спустя 20 лет я помню всехсвоих сотрудников, у которых горели глаза, которых называли «спецназ Беловой»и которые получали удовольствие от удачного решения сложной проблемы.Помню я также и тех, чей потенциал приходилось раскрывать, кого надо былозаинтересовать, вовлечь. Как менеджер вы обязаны собирать слаженный оркестриз различных инструментов и управлять им так, чтобы он выкладывался помаксимуму.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны иметь:········перечень значимых для проекта профессиональных компетенций специалистов суказанием сроков, когда они должны быть доступными менеджерам;поименный список сотрудников компании, которые полностью будут заняты в проектномофисе;проекты дополнительных трудовых соглашений для сотрудников компании, которыебудут участвовать в реализации проекта по совместительству с их основнымидолжностными обязанностями;сформированное задание для кадровой службы с четким профилем специалистов и ихдолжностными обязанностями (для сотрудников, которых надо найти на рынке);список компаний для потенциального аутсорсинга;перечень внешних признанных экспертов в отраслевых или предметных областях,относящихся к предстоящей трансформации;понимание значимых элементов мотивации для ключевых членов проектного офиса;проект системы мотивации, привязанной к основным этапам реализации проекта.Глава 3Проект внедрения изменений в полном разгареТиповые ситуации и принципы из записной книжкиопытного реформатораЕще в те времена, когда проектов было много, трансформации одновременнозатрагивали несколько связанных подсистем управления и разные проектныегруппы решали свои локальные трансформационные задачи, у меня появилисьшутливые названия типовых ситуаций, в которые, как правило, попадаютуправленческие команды и их лидеры на разных этапах реализации проектов поизменениям.
Сформулировать названия мне помогало сходство проекта поуправлению внедрением изменений и морского путешествия к неизведаннымземлям. И в том и в другом случае масса непредсказуемых вводных инеожиданных решений вам гарантирована. Всего набралось 11 типовых ситуаций,а недавно к ним добавилась еще и нетиповая. Вот они.Типовая ситуация 1. «Мы отчаливаем». Какие действия помогут сформироватьв коллективе настрой на изменения.Типовая ситуация 2.
«Где мои карта и компас?» Как не попасть в ловушкупотери целостности проекта из-за постоянных операционных корректировок илинесогласованных решений менеджеров отдельных задач.Типовая ситуация 3. «Шторм в море». Какие приемы можно использовать,чтобы лучше справляться с внешним противодействием.Типовая ситуация 4. «Мы между рифами». Как вытащить проект, вставший настоп-лист из-за противоречий между внешними или внутренними участниками.Типовая ситуация 5. «Бунт на корабле».
Что делать, если появиласьсплоченная группа, пытающаяся затормозить или сорвать трансформационныйпроцесс.Типовая ситуация 6. «Приплыли не туда, надо строить новый маршрут». Какперестраивать проект, если в процессе реализации обнаружились серьезныеошибки в начальных допущениях.Типовая ситуация 7. «Капитана больше не интересует наше плавание, у негопоявились другие цели». Что происходит с проектом, когда главный стейкхолдертеряет к нему интерес.Типовая ситуация 8. «Конфликт капитана и лоцмана». Как действовать, еслимежду значимыми руководителями, определяющими будущее проекта, возникаютразногласия.Типовая ситуация 9. «Встреча с пиратами — у вас увели часть команды».
Чтонадо делать для поддержания боевого настроения у команды и сохранения ееключевых лидеров.Типовая ситуация 10. «У нас пробоина...» Что делать, если концептуальныерешения, предусмотренные в модели, не работают на практике.Типовая ситуация 11. «Все пропало… дальнейшая борьба бесполезна». Какпоступить, если ситуация изменилась и команда демотивирована.Нетиповая ситуация. «COVID -19: Летучий голландец, или сигналы с тогосвета». Что делать, когда на дворе пандемия, самоизоляция и глобальный кризис.Рассмотрим эти ситуации более детально.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
