!Белова_pro-реформы (846915), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Помните, команда — это живой организм,который растет, развивается и меняется вместе с проектом. И, конечно, оченьмногое зависит от вас, вашего умения ставить задачи, давать пространство длясамостоятельного поиска и принятия решений, обеспечивать сшивку различныхинициатив и держать общий контур проекта.
Управление проектной командой,внедряющей изменения, очень похоже на управление оркестром. Каждыймузыкант в этом оркестре — талантливый и высокопрофессиональный артист,каждый подбирается поштучно, но бывает, что оркестр не звучит, и это всегдапроблема дирижера. Иными словами, даже если вы собрали звездныйпрофессиональный состав, успех не гарантирован.
Нет такой волшебной таблеткиили волшебного рецепта, обеспечивающего успех проекта только на основесоблюдения рекомендаций по правильной структуре и композиции команды.Оркестр надо чувствовать и им надо управлять, каждым музыкантом вотдельности и всем коллективом в целом.Еще одно важное, на мой взгляд, наблюдение — сегодня мы находимся вусловиях, когда значимость человеческого фактора непрерывно растет. Наличие увас и у ваших менеджеров навыков эмоционального интеллекта может статьключом к успеху самого сложного проекта. Сотрудник, который правильноможет определить границы между «настоять любой ценой» и «найтивзаимоприемлемый компромисс», который может креативно мыслить, обладаетнавыками работы с людьми, умеет слушать и слышать, самостоятельно решатьпроблемы и доводить до конца свою часть проекта практически при любыхусловиях, — самый ценный ресурс и залог успеха на финише.
Конечно, выбормежду профессионалом без таких навыков и прекрасным менеджером с полнымнабором «мягких навыков» не всегда прост и однозначен. Идеальных, готовыхкандидатов на все позиции в команде вы никогда не найдете. Готовьтесь к тому,что проект придется делать с теми ресурсами, которые имеются в наличии. Приэтом помните: после того как команда сформирована, надо тратить определеннуючасть времени на «дотягивание» компетенций, обучение и формирование единогокомандного «взаимопонимания» и понимания целей проекта.Но вернемся к исходному набору вопросов.Как сформировать оптимальную команду по управлению изменениями?Чем сложнее система, которую предстоит трансформировать, тем большепроблем придется решать по ходу проекта и тем труднее сразу однозначноопределить требования к профилю компетенций и количественному составупроектного офиса.
Для начала в соответствии с наиболее подходящей типовойструктурой проектного офиса, о которой мы говорили в предыдущем разделе, и сучетом значимых элементов бизнес-модели, которую предстоит построить,необходимо сформировать ядро команды для постоянной работы и определитьлидеров направлений. Мысленно вы уже сформировали дорожную карту ипонимаете, какие трансформационные процессы будут вызывать наибольшеесопротивление и почему. Выберите наиболее способных и мотивированныхсотрудников или внешних специалистов и предложите им занять позициименеджеров, управляющих изменениями на данном участке.
В зависимости оттипа проекта это может быть как профильный специалист, так и целевым образомприглашенный извне на данную позицию сотрудник. У меня бывали случаиназначения на определенную должностную позицию сотрудника, весьмаскептически относившегося к предстоящим изменениям, но весьма авторитетногои уважаемого в той подсистеме, трансформация которой была значимымэлементом в общем проекте. Это было необходимо для обеспечения результата наместе, что мог сделать только «свой», а выстраиванием отношений иформированием правильных установок занималась уже я.Мне очень нравится подход, который я называю «внутренней охотой заскрытыми навигаторами изменений».
В любой компании и на самых разныхуровнях всегда есть энергичные, неравнодушные люди, которые понимают, что икак надо поменять, чтобы существенно улучшить ситуацию. Однако отсутствиеполномочий (особенно в жестких вертикально построенных структурах),невозможность получить «мандат на действия по изменениям», нежелание коллеги недовольство руководства практически всегда «отбивают им руки». Оченьдавно я прочитала кейс, рассказывающий, как отбирались члены команды поуправлению изменениями при одной из крупнейших трансформаций середины2000-х гг. в итальянской энергетической компании Enel.
Перед компанией былапоставлена задача комплексной трансформации, от корпоративной ипроизводственной культуры до оптимизации и типизации большинствапроизводственных процессов с целью повышения эффективности ипроизводительности труда на 15–20%. Речь шла не только о внедрении новыхтехнологий, но в большей степени об оптимизации текущих операций на основебережливого подхода. Важно было вовлечь в этот процесс практически всехсотрудников огромной энергетической корпорации.
Руководители проектапригласили консультантов, которые вместе с кадровыми службами выбралинесколько сотен молодых перспективных сотрудников среднего и немного вышесреднего уровня. Консультанты провели с ними индивидуальные интервью испециальное анкетирование. По итогам отобрали несколько десятков человек,которые вошли в состав проектного офиса и были назначены на позициируководителей по внедрению изменений на нескольких десяткахпроизводственных площадок компании.
В проектном офисе их называли«навигаторами изменений». У них появились необходимые мандаты наформирование мини-групп на своих объектах из сотрудников, которыхпредполагалось задействовать (постоянно или частично) в проекте. Далее всоответствии с общей дорожной картой проекта они отвечали за внедрение новыхпроцессов, получая из головного проектного офиса все необходимыеметодические материалы и профессиональное содействие. На уровне головногопроектного офиса в постоянном режиме работала команда из назначенныхсотрудников с поддержкой консультантов.
Одним из наиболее существенныхплюсов такого подхода к формированию команды по управлению внедрениемизменений является выбор и обучение агентов изменений внутри самойкомпании. При этом за счет ротации исключались конфликт интересов и веськомплекс проблем, возникающих, когда на местах пытаются реформировать самисебя. Как правило, при таком подходе решения, принимаемые на разных уровнях,хорошо адаптируются к реальной ситуации при внедрении.Какой набор компетенций желательно иметь в команде?Ваши изменения так или иначе будут затрагивать практически все процессы вкомпании. По многим причинам не стоит рассчитывать, что в вашемраспоряжении окажутся специалисты из всех подразделений.
Прежде всего,проектный офис должен сохранять компактность и управляемость. По моемуопыту, достаточно (в зависимости от масштаба проекта, конечно) 10–15сотрудников, для которых на год проект станет основной работой. Половина изних должна быть суперэкспертами в наиболее сложных и значимых областяхтрансформации, другая половина — специалистами с практикой работы впроектах по внедрению изменений. Такое деление, конечно, условно. Я,например, старалась всегда собрать в команду людей разных типов.
У меня дляних есть специальные обозначения: «люди-колодцы», «люди-блюдца» и «людиинопланетяне». «Человек-колодец» — это профессионал-перфекционист,скептик. Как правило, у таких людей всегда находится с десяток аргументов,показывающих, почему это нельзя или почему это не получится. Когда мнеюристы говорили, что это невозможно, я часто отвечала, что задача стоит подругому. Я прошу найти такую конструкцию, которая позволит это реализовать.Специалисты такого типа в команде очень ценны именно тем, что они глубоко идетально разбираются в своей теме, сразу видят риски и понимают, как именноработают конкретные детальные составляющие процесса и каков потенциал ихпрямых или скрытых улучшений. «Человек-блюдце» — это эксперт широкогопрофиля.
За его плечами может быть много разных проектов в различныхотраслях или смена профессии. В целом специалисты этого типа много и обо всемзнают и слышали, имеют широкий кругозор и часто пониженный уровеньтолерантности к рискам. «Давайте попробуем…», «а если сделать так…» — ихпредложения ценны в дискуссиях по поиску решений в сложных ситуациях.«Человек-инопланетянин» — определение членов команды третьего типа у меня впоследние годы стало расширяться.
Сначала я искала людей с отличнымвидением проекта, метода или способа конкретных изменений. Тогда английскийтермин diversity в общеупотребимом лексиконе не использовался, а сейчас онотражает в полной мере качества, которые полезны в команде. Нужны другиевзгляды, чтобы в запале изменений верифицировать принимаемые решения.Сегодня под ним понимается культурное, географическое, гендерное,поколенческое многообразие. Например, если в любой трансформации сегоднязначимую часть занимают вопросы современных цифровых технологий, топопробуйте пригласить на обсуждение 25-летнего юного цифрового гения, и выувидите, насколько отличаются ваши представления о масштабах возможныхперемен.Как найти и мобилизовать кадровые ресурсы для форс-мажорныхситуаций?Мы уже говорили о полезности выделения наиболее трудоемких или сложных,затрагивающих сложившуюся практику изменений, которые нужно будет сделатьв ходе предстоящего проекта. Я рекомендую построить отдельную системуконтроля прохождения таких участков и обеспечить назначение самых опытныхчленов команды руководителями таких мини-проектов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
