!Белова_pro-реформы (846915), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Для иллюстрации приведу пример.Проект создания Московской фьючерсной биржиОдним из очень интересных проектов в мою бытность руководителемкомпании Booz Allen & Hamilton (московское представительство) было созданиепервой Московской фьючерсной биржи. Консорциум семи московских банковпоручил нам создать общую площадку для биржевой торговли фьючерсами. Натот момент в Москве торговой системы для фьючерсов не существовало. Сначаламы планировали трансформировать действующую биржу и достроить внутриотдельную секцию, но быстро поняли, что переделать все работающие системыбез остановки процессов невозможно.
В рамках проекта нашей команде надобыло «с нуля» разработать основную схему торгов, спроектировать финансоворасчетную схему (расчеты между участниками), организовать все внутренниеучетные процессы и бухгалтерию. Все это должно было поддерживаться развитойинформационно-технологической системой, для создания которой требовалосьразработать все процессы и поддерживающие их алгоритмы, написать новыепрограммы, создать модели данных и сформировать базы, настроить технологиюи оборудование, выстроить внутренние сети и сопряжение с сетями банков. Этосейчас такая задача не кажется сверхсложной, а 35 лет назад, в середине 1990-хгг., это было космически сложным проектом. Когда большая часть алгоритмовбыла разработана, неожиданно выяснилось, что в правовой схеме допущенаошибка.
Надо напомнить читателям, что тогда в Гражданском кодексе несуществовало даже понятия «фьючерсный контракт», поэтому с правовой точкизрения возникало много сложностей в части финансовых обязательств и,соответственно, процедур исполнения. Проект потерял целостность из-законкретных нестыковок в правовой схеме и алгоритмов исполнения. Сначала мыхотели обойтись настроечными шлюзами, но быстро поняли, что надежностьработы системы от этого значительно пострадает. Командам пришлось зановосогласовывать ключевые процессы с привлечением внешних юристов, а этоозначало возврат на предыдущий этап разработки и переделку части алгоритмов.Спасло ситуацию важное правило, реализованное в процедуре управленияпроектом.
По итогам завершения каждого небольшого содержательного этапа мысобирали общее стыковочное совещание, на котором каждая из параллельноработающих команд докладывала о пройденном этапе, принятых допущениях,достигнутых результатах. Это позволяло осуществлять контроль «бесшовности»сопряжения элементов общей модели.Типовая ситуация 3«Шторм в море». Какие приемы можно использовать, чтобы лучшесправляться с внешним противодействиемМы уже говорили, что процедуры коммуникации с внешней средой и с внешнимистейкхолдерами надо готовить заранее.
Но даже если вы отлично сделали своюработу, это не гарантирует вовлеченности и оперативной реакции на вашипотребности со стороны внешних участников процесса. К сожалению, в нашемвсе более взаимосвязанном мире многие решения и процессы зависят не только отвас и даже не только от генерального директора или акционеров компании.Изменение внешней повестки, правил регулирования или интересов тех или иныхпоставщиков и потребителей может существенно замедлять процесс и создаватьсложности по ходу внедрения изменений. При трансформациях, требующихсогласования внешних участников, этот риск возрастает кратно.
Могут возникатьне просто встречные ветры, замедляющие движение корабля, но и настоящиештормы. Исключить тропические тайфуны практически невозможно (своиинтересы внешние участники будут отстаивать с завидным упорством инастойчивостью), но облегчить их прохождение можно. Надо найти илисформировать встречный циклон с сильным попутным ветром.Тут отлично помогает принцип: «Ни одна встреча с главным стейкхолдеромпроекта трансформации не должна проходить без письменно зафиксированныхдоговоренностей».Устные договоренности быстро забываются. Письменныйдокумент всегда поможет вам ускорить процесс или расширить мандат для болеерадикальных перемен.Этот принцип, вынесенный из опыта, может сильно облегчить вам жизнь.
Побольшому счету главный его смысл — это увеличение собственногоуправленческого ресурса за счет ресурса руководителя по предварительномусогласованию с ним. Особенно это важно, когда реализация отдельных этаповпроекта зависит не только от сотрудников компании, но во многом определяетсявкладом внешних участников. Хорошо иллюстрирует этот тезис примененнаянами технология на этапе подготовки проекта реструктуризации атомнойотрасли. Пройдя аналогичный путь в проекте реформирования РЖД, я хорошопонимала, как непросто сдвинуть с места эту глыбу, и мне совсем не хотелось,чтобы это напоминало сизифов труд.Подготовка проекта реструктуризации атомной отраслиС самого начала было понятно, что проект ждет масса внутренних сложностейи придется взаимодействовать с большим количеством внешних вовлеченныхправительственных и ведомственных структур.
Интересы и мотивация увовлеченных участников были совершенно разными — от формированиякоммерчески успешной и прозрачной компании до сохранения высокой долизакрытости в силу очевидной специфики атомной отрасли. Нам предстоялопреодолевать нешуточное сопротивление, искать компромиссы, долгодоговариваться с каждым стейкхолдером и при этом обеспечивать вовлеченностьвсех внутренних отраслевых участников процесса. Когда Сергей ВладиленовичКириенко месяц спустя после своего назначения руководителем атомной отраслиРФ пригласил меня в команду, он подчеркнул, что опыт успешно проведеннойреформы РЖД является ключевым, и я должна постараться сформировать планреструктуризации, максимально близкий к предыдущему проекту.
Но на одном изпервых совместных обсуждений мы пришли к выводу, что «невозможно два разавойти в одну и ту же воду». У отрасли будет новая бизнес-модель,обеспечивающая и эффективные возможности для конкурентоспособногоразвития, и учет стратегических государственных интересов.
В отличие отформата управления реформированием железных дорог, где основнымзаказчиком было правительство РФ, с учетом подведомственного статуса, а такжедля повышения уровня принятия решений и скорости процесса реструктуризацииатомной отрасли процесс должен контролироваться президентом и егоструктурами. В феврале 2006 г. Кириенко с первой презентацией, посвященнойпредстоящей реструктуризации атомной отрасли, был приглашен на доклад кпрезиденту России. Мы прекрасно понимали, что в презентации должно бытьмаксимум пять слайдов с четко сформулированными тезисами: где мы сейчас ичем характеризуется это состояние; почему реструктуризация критическинеобходима; как будет выглядеть отрасль по итогам трансформации и какиефункции будут у ее ключевых структур; как будет осуществлятьсяреструктуризация и график последовательных событий; ключевые следующиешаги с мандатом на конкретные полномочия. Материал был очень плотным,уместить все, что хотелось рассказать про будущую реструктуризацию, на пятислайдах казалось, практически невозможно, и за пространство и каждый тезис наслайде шла серьезная борьба.
При предварительном просмотре материаловсотрудники аппарата президента сделали попытку убрать слайд с временнойшкалой, поскольку, по их мнению, президент не будет разбираться с этим мелкимубористым текстом. Я не согласилась, заявив, что это один из самых важныхслайдов. Почему? По двум причинам. Во-первых, этот слайд с десяткамиконкретных мероприятий, спланированных по срокам, показывал, что командаточно знает, как действовать, а не рассуждает о теоретических концепциях. Вовторых, и это самое главное, слайд был построен в логике событий,взаимосвязанных с точки зрения последовательности их решения.
Это означало,что задержка при осуществлении того или иного этапа автоматически приводилак увеличению общего срока реализации проекта. При этом на сроки проектавлияли решения, которые должны были приниматься на трех уровнях. Нацветном слайде это отражалось в цветах российского триколора: белый цвет —решения законодательного уровня (компетенция Государственной думы и СоветаФедерации), синий цвет — изменения постановлений правительства идействующих указов президента, красный цвет — решения, которые должныготовиться и реализовываться на отраслевом уровне (см.
рис. 4).Около каждого решения был указан конкретный срок, позволявший завершитьпервый этап в течение 20 месяцев. Было очевидно, что, например, невнесение вГосударственную думу пакета необходимых законопроектов из-за отсутствиясогласования отдельными министерствами приводило к задержке на шестьмесяцев, поскольку следующее окно смещалось с весенней сессии на осеннюю ит.д. С учетом того, что в подготовительный период требовалось внести измененияв десяток действующих указов президента и полтора десятка действующихпостановлений правительства, проекты новых законов требовали согласования с16 министерствами и ведомствами, и было трудно представить, как управлятьэтим процессом и втиснуть его в жесткие сроки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
