!Белова_pro-реформы (846915), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Заявления ишантаж со стороны генерального директора или других вышестоящихначальников типа «эти реформаторы вообще все разрушат, и их надо немедленноостановить» — это минимально негативный сценарий из всех возможных.Изобретательность и креативность идей противников изменений очень велики.Они используют все от итальянской сидячей забастовки до срыва плановыхпоказателей, требований профсоюзов, «выхода коллектива на рельсы», созданиязаметной проблемы и привлечения к ней внимания со стороны внешнеговлиятельного союзника, активного компромата на руководителя проектатрансформации и многого другого. Предусмотреть все не удастся.
Ваша задача вэтой ситуации — не придумывать, как лучше парировать нанесенный удар изащититься, а наоборот, идти в контратаку. Недаром говорят, что лучшая защита— это наступление. При этом тактически важно распределить точки приложенияусилий и направления атаки. Очевидно, если есть одно понятное направление, топротивник может легко организовать точно рассчитанные диверсии. Но еслинаправлений будет много, то у противника однозначно не хватит ресурсов дляодновременного противостояния на всех направлениях.
Чтобы иметьвозможность перейти в контрнаступление в любой момент, вам необходимосформировать наступательный ресурс. В вашем арсенале должны присутствоватьи анализ мотивов противников изменений, и достаточное количествопрактических позитивных аргументов, которые позволят перевесить всевременные сложности и происки оппонентов. В общем, надо понимать, чтолюбой проект по управлению внедрением изменений — это полноценноесражение. Вам, как главнокомандующему и стратегу, надо всегда иметь четкоепредставление о слабых и уязвимых сторонах противников изменений и, главное,понимать, как и через какие механизмы можно создать контрдавление в пользувашего проекта. Это могут быть красиво и быстро решенные задачи, это можетбыть организованная социальная поддержка, это может быть вовлечениевлиятельного внешнего стейкхолдера, которому можно объяснить конкретныеположительные эффекты от реализации проекта.
Ключевой принцип для даннойситуации — «Держи в запасе Сибирский полк, который в любой момент можетизменить соотношение сил на поле боя». Например, при формировании планареализации проекта постарайтесь в числе первых проектных задач поставитьрешение проблем, имеющих наибольший видимый эффект, и проблем, которыерешаются быстро и с минимальными затратами времени и ресурсов (low hangingfruits). Также распределите ресурсы таким образом, чтобы задачи, вызывающиенаибольшее сопротивление, были обеспечены наиболее квалифицированным иусиленным ресурсом. Затягивать внедрение изменений на этих участках крайнеопасно. Здесь нужны блицкриги, и при планировании проекта надопредусматривать дополнительную концентрацию квалифицированныхспециалистов на этих участках.В классике проектного управления есть такое понятие, как управлениеотношениями с основными стейкхолдерами проекта. Запомните, отношенияминадо управлять, не дожидаясь, когда отдельные противники перемен соберутся вударную группу.
Поэтому основная рекомендация — работайте с каждымстейкхолдером, представляющим группу интересов, с самого начала реализациипроекта.Однако наибольшие риски возникают, когда противодействие целевымобразом фокусируется на главном спонсоре или первом руководителе компании.Постоянные негативные новости приводят к тому, что он теряет интерес кпроекту, а вы теряете поддержку наиболее значимого и влиятельного спонсора.Здесь наиболее эффективными способами являются поддержание регулярнойкоммуникации, общение с руководителем и превентивное сценарноепланирование с обязательным включением в сценарии «наихудшего случая».К сожалению, часто встречается ситуация, когда руководитель проекта,перегруженный огромным количеством текущих операционных проблем, простофизически не успевает запланировать и найти совпадающее окно для спокойногоразговора с первым руководителем.
Помните, ваши недоброжелатели обязательноэтим воспользуются. Погружайте первое лицо в специфику, риски и сложностипроекта. Оно должно хорошо понимать, что вы делаете и почему. Готовьтесь иприходите к нему с четким анализом того, что и в силу каких причин можетпроизойти и в чем проявится. Обязательно обсудите прогноз того, как повлияеттрансформация на показатели разных подсистем управления и в чем причинаэтого. Если ситуация будет развиваться именно так, как предполагалось вразработанных сценариях, то вы получите дополнительную поддержку состороны руководителя.
Наличие и визуализация «наихудшего сценария» помогутвам избежать паники и неадекватных управленческих метаний в случаесерьезного ухудшения внешних макроэкономических или рыночных условий, атакже внезапных событий, имеющих негативный эффект («черных лебедей» илиджокеров). Спокойное и уверенное продвижение проекта при любых внешнихобстоятельствах и постоянная личная коммуникация с различнымизаинтересованными лицами создадут вам хорошую подушку безопасности привозникновении трудностей, вызванных противодействием осуществляемымизменениям.Типовая ситуация 6«Приплыли не туда, надо строить новый маршрут».
Какперестраивать проект, если в процессе реализации обнаружилисьсерьезные ошибки в начальных допущенияхСитуация, когда по ходу проекта приходится вносить значительныекорректировки, является обычной для проектов управления внедрениемизменений. Это может быть результатом ошибки проектирования модели илипланирования проекта, но чаще всего это просто следствие того, что на входе всерьезные трансформации в принципе невозможно детально предусмотреть испланировать весь процесс. Не бойтесь ошибаться или признавать ошибки,гораздо хуже упорствовать в своих заблуждениях. Надо помнить, чтоцелеполагание — это неформализуемая эвристическая деятельность, а в условияхвысокой неопределенности, свойственной любым изменениям, это постоянныйтворческий процесс, для которого отлично подходят такие современныеуправленческие технологии, как аджайл и скрам.
Если вы оказались в тупике илипоняли, что есть более красивое и эффективное решение, то вспомнитепринцип «Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает» и спокойнопринимайтесь за работу по перенастройке бизнес-модели.Еще один важный совет: документируйте и храните информацию о принятыхрешениях. Без единой информационной системы, обеспечивающей хранение всехданных о принимаемых решениях, аргументах, на основе которых эти решениявыбирались, и синхронизации работы над отдельными проектными задачами, выточно очень быстро «приплывете не туда».
Практически постоянно в группах,решающих отдельные задачи, будут возникать требующие нестандартныхрешений ситуации, не предусмотренные в общем плане-графике. Как правило,менеджеры этих задач принимают решения на своем уровне и двигаются дальше.Проект может уйти достаточно далеко к моменту, когда обнаружится, что из-засерии несогласованных корректировок в общей процессной модели появилиськритические нестыковки. Здесь я напомню о важности формирования«управленческой обвязки» проекта и необходимости введения с самого началапроцедуры документирования и обоснования промежуточных решений. Иногдакажущиеся несущественными временные решения могут привести к значимымпроблемам при сшивке процессов верхнего уровня.
Чтобы избежать такойситуации, необходима процедура внесения поправок, дополнений или решений,изменяющих границы утвержденных процессов, предусматривающая строгуюэкспертизу, документирование и информирование всех руководителей,параллельно решающих смежные задачи.Я не устаю предупреждать и о таком присущем некоторым молодымменеджерам опасном заблуждении, как следование теории «маршрут — это там,где я в текущий момент». Не надо злоупотреблять «флагом свободноготворчества» и хаотичными экспериментами. Потеряете время, ресурсы и довериек проекту. Каждый шаг должен быть обоснован, спланирован и завершатьсясовершенно конкретным результатом, задокументированным ипроанализированным. Только в этом случае даже отрицательный результат будетиметь ценность для продвижения проекта.Когда обнаруживается, что «карта оказалась неточной» и в проект необходимовнести существенные корректировки, не надо паниковать.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
