!Белова_pro-реформы (846915), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Это рутинный процесс.Во-первых, сохраняйте спокойствие и вселяйте уверенность в свою команду и взаказчиков проекта. Во-вторых, вернитесь к рассмотрению причин или вновьвыявленных обстоятельств, в силу которых потребовалось внести изменения впроект, проведите анализ и проверьте, как новые вводные меняют цели илиэлементы целевой бизнес-модели. Обязательно обсудите с командой изаказчиками принципиальные изменения и разработайте уточненный пландальнейшей реализации проекта.В зависимости от обстоятельств объем корректировок может ограничитьсяотдельными процессами в рамках подсистем управления или требовать разворотабазовой концепции трансформации на 180 градусов.
В качестве иллюстрацииприведу конкретный кейс из проекта трансформации бизнес-модели ОАО«СУЭК».Корректировка в процессе трансформацииПосле прекращения деятельности РАО ЕС и распределения энергетическихактивов между крупнейшими акционерами холдинга ОАО «СУЭК» сталовладельцем трех региональных энергосистем. Одной из ключевых развилок иодним из базовых посылов для трансформации бизнес-модели компании былаидея объединения в единый бизнес двух самостоятельных направленийдеятельности по добыче и поставке угля, а также вновь приобретенного бизнесапо генерации электроэнергии. Команда, занимавшаяся разработкой целевойбизнес-модели, проанализировала международную практику, подсчиталапроизводственные синергии, посмотрела логистические цепочки и оценилапотенциальное изменение WACC (средневзвешенной стоимости капитала) дляобъединенной компании.
Для двух моделей — объединенная компания илихолдинговая компания с двумя основными бизнесами — были структурированы ипроанализированы все «за» и «против». В конечном итоге решили двигаться попервому сценарию и интегрировать энергетический бизнес с основнойкомпанией. Проект был сложный и длился почти два года. Была выстроенапринципиально новая система управления, перестроена логистика поставок угляи структура складов, вынесены в общие центры обслуживания типовыеобеспечивающие функции, от бухгалтерии до кадрового и юридическогообеспечения.
Отстроив и внедрив новую модель, команда топ-менеджеров сталаготовить компанию к IPO. Когда мы запустили первое ознакомительное роуд-шоу(предварительные встречи с инвесторами), то неожиданно выяснилось, чтовидение и оценки большинства инвесторов сильно расходятся с нашимиключевыми предположениями. Основное различие заключалось в том, чтомеждународные инвесторы с большим оптимизмом оценивали угольный бизнес ине верили в перспективность энергетического бизнеса с учетом того, чтогосударство через регулирование тарифов на электроэнергию в значительнойстепени определяет его доходность. В результате общая оценка объединенногобизнеса существенно снижалась.
При примерном равном разделении капиталамежду углем и энергетикой на тот момент инвесторы оценивали угольныйсегмент в 2,5–3 раза дороже. Выводить объединенную компанию на публичныйрынок капитала при таких условиях было нецелесообразно. В результате советомдиректоров и командой менеджмента было принято решение о дезинтеграциибизнесов. Этот проект возвратной трансформации был намного проще — обекомпании сократили численность, унифицировали процессные модели, сохранилиаутсорсинг общих центров обслуживания.
В общем бизнес стал эффективным изначимо повысил свою конкурентоспособность по сравнению с ближайшимиконкурентами. Тем не менее мы потеряли время на изменениях конфигурациибизнеса.Было ли это ошибкой? Сейчас, десятилетие спустя, я понимаю, что это ещеодин, очень важный урок при управлении проектами внедрения изменений.Базовые гипотезы необходимопроверять со всех точек зрения. Всегда помните,что дополнительным компонентом при разработке моделей и концепцийтрансформации является внешняя независимая, желательно международнаяэкспертиза. Это хорошо демонстрирует приведенный выше кейс. На началотрансформации все ключевые участники — акционеры, генеральный директор,топ-менеджмент и работающие с нами российские консультанты из уважаемоймеждународной компании — единодушно были уверены в значительномпотенциале роста энергетического бизнеса после его приватизации и перехода вчастную собственность.
Мы реально видели возможности для увеличенияэффективности и прибыльности. А зарубежные инвесторы руководствовались впервую очередь не цифрами из модели, а оценкой страновых и отраслевых рискови сразу вводили значимый дисконт из-за зависимости от государства черезтарифное регулирование.Приведенная ситуация не является исключением. И в проектах внедренияизменений, и в жизни часто бывают ситуации, когда время и обстоятельствазаставляют менять решение на диаметрально противоположное. И всегда дляэтого есть объективные предпосылки или просто организация переходит нановый уровень своего развития и приобретает новые управленческие способностии технологии.
Я не раз наблюдала, как в бизнесе сначала происходила интеграцияопределенного сегмента, затем его выделение, а через несколько лет опятьинтеграция со сменой бизнес-модели.Еще один важный комментарий: в сложных проектах трансформации ярекомендую активно применять подход из современной теории гибкогоуправления (аджайл) — создание так называемого «минимальножизнеспособного продукта» (minimum value product). Речь идет о такомпланировании и перепланировании этапов проекта, чтобы после каждого этападостигалась пусть минимальная, но конкретная потребительская ценностьсоздаваемого продукта или бизнес-конструкции.
Задачей является предельнобыстрое создание работающего процесса или продукта с понятной минимальнойдобавленной стоимостью и проверка гипотезы об эффективности данноголокального изменения.Старайтесь не упорствовать в стремлении добиться исходно запланированнойцели любой ценой.
Если несколько попыток показали, что гипотеза или процесс«не летает», пересмотрите концепцию и внесите изменения. Это правило отличноприменимо не только к управлению проектами внедрения изменений, но и ктакой сфере деятельности, как запуск стартапа. Сегодня, будучи бизнес-ангелом внескольких технологических проектах, я на практике вижу как важность жесткогоследования принципу быстрого создания пусть простого, но работающегопродукта с конкретной потребительской стоимостью, так и необходимостьоперативно пересматривать исходную концепцию в случае определенногоотклонения фактических результатов от ожидаемых. В венчурной среде есть дажеспециальный термин «пивот». Пивот означает существенную смену концепцииили бизнес-модели, когда при запуске и развертывании проекта выявляютсяновые и значимые обстоятельства, влияющие на исходные гипотезы.
Инвесторына следующих раундах финансирования проекта часто интересуются, много липивотов к настоящему моменту сделала команда проекта. Способность команды кбыстрому реагированию на проявляющиеся или вновь возникающие факторы и кгибкой адаптации проектной модели — это всегда большой плюс идополнительные гарантии жизнеспособности бизнеса.Типовая ситуация 7«Капитана больше не интересует наше плавание, у него появилисьдругие цели».
Что происходит с проектом, когда главныйстейкхолдер теряет к нему интересЧем выше позиция руководителя, заинтересованного в изменениях, темэффективнее они реализуются. Интерес начальника многократно укрепляет вашмандат на глубину изменений и позволяет проводить даже самые радикальныеперемены. Поэтому, начиная любой проект по управлению внедрениемизменений, помните принцип «Руководитель должен быть значимо заинтересованв результате проекта».Как мы уже говорили, чем выше статус «главного стейкхолдера» проекта(руководителя, который считает данный проект своим и заинтересован в егоуспешном завершении), тем легче преодолевать препятствия и разногласия в ходереализации изменений.
Однако у этой медали есть обратная сторона. Чем вышепозиция руководителя, тем, как правило, меньшую долю в его системе интересовзанимает ваш проект. Тут надо пройти «между Сциллой и Харибдой». Во-первых,постарайтесь сформировать последовательность задач таким образом, чтобыпозитивные эффекты от их решения и промежуточные результаты вписывались встратегическую повестку руководителя, поддерживали его более значимые цели.В пользу такого подхода есть два важных аргумента. С одной стороны,поддержка стратегических интересов начальника всегда полезна, ваши успехи вэтом случае будут работать на укрепление авторитета руководителя. С другойстороны, вы будете формировать чувство уверенности в проекте и, как следствие,повышать доверие к себе как к менеджеру.Во-вторых, вам нужно быть «вхожим» в кабинет своего «стейкхолдера», у васдолжен быть регулярный контакт с ним. Для этого вы сами и результаты, которыевы представляете руководителю, должны быть ему интересны. Менянеоднократно спрашивали, что делать, если есть отличная идея, но онанеинтересна начальнику.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
