!Белова_pro-реформы (846915), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Именно поэтому, если руководитель проектанастоящий профессионал, он должен скорректировать личные амбиции в пользуглавного — продолжения проекта и достижения успешного результататрансформации.Мой принцип — «не опускать руки, пока не сделано трех попыток исправитьситуацию».
Мне неоднократно приходилось вытаскивать проекты из, казалосьбы, совершенно патовых ситуаций. Приведу пример.Что делать в патовой ситуацииОдна из наиболее сложных ситуаций сложилась с проектом реформированияРЖД в сентябре 2003 г., в конце которого должны были завершиться всемероприятия подготовительного этапа и создано ОАО «РЖД». Формироватьимущественный комплекс нового акционерного общества можно было только порезультатам квартальной отчетности с учетом проведения инвентаризации насоответствующую предварительную дату. Комплекс подготовительных работ,включая инвентаризацию имущества стоимостью более триллиона рублей,перевод всех денежных потоков на новые банковские счета, обеспечениенепрерывности производственной деятельности, сам по себе был задачей высшейсложности.
Помимо этого требовалось еще и обеспечить выпуск постановленияправительства о создании ОАО «РЖД». Несмотря на напряженность ситуации, вцелом наша команда была уверена, что все подготовлено и проверено. Но когдадо назначенной даты оставалось чуть больше 10 дней, мне позвонили из аппаратаправительства и сказали, что подписание постановления задерживается. В этотмомент у меня практически земля ушла из-под ног.
Более чем двухлетняянапряженнейшая работа могла пойти в корзину. Я села в машину и поехала в Домправительства к курирующему вице-премьеру. Дождавшись в его приемнойудобного момента, я вошла и попросила срочного вмешательства. Смысл егоответа был примерно таким: не надо волноваться, ну не успеем к 30 сентября, таксделаем к 31 декабря… Для меня было очевидно, что откладывать создание ОАО«РЖД» нельзя ни в коем случае. На март 2004 г. намечались президентскиевыборы. Социальные и экономические риски и негативные последствия вмасштабах страны, которые могла спровоцировать такая трансформация в случаеее неудачной реализации, были слишком значительны. С большой вероятностьюрешение правительства о создании ОАО «РЖД» в декабре не прошло бы. Ещеболее очевидно, что в марте 2004 г.
у руководства страны будут более важныезадачи, обусловленные началом нового электорального цикла. Таким образом,сентябрь 2003 г. — это наш последний реальный шанс, за который надо боротьсядо конца. Был еще один отягчающий момент — дискуссия вокруг кандидатурыбудущего руководителя компании. Никто не хотел брать на себя ответственностьвписать одного из двух наиболее достойных и подходящих кандидатов. Времябезнадежно уходило.
Я поняла, что теперь все зависит только от моейнастойчивости и способности решить эту проблему. Я не хотела, чтобы из-закрупной политической игры вокруг имени первого президента ОАО «РЖД» весьпроект застопорился или был отложен на длительный срок. Кадровый вопросможно и пересмотреть позднее. В проект постановления надо было вписать имяпрезидента ОАО «РЖД» и завизировать его у двух курировавших реформуминистров: министра экономического развития Германа Оскаровича Грефа иминистра имущественных отношений Фарита Рафиковича Газизуллина. Когда до30 сентября оставалось пять дней, я сделала проект постановления, попросиласвоего руководителя, министра путей сообщений Геннадия Матвеевича Фадеевапоехать со мной к министру Газизуллину. У нас состоялось подробноеобсуждение сложившейся ситуации.
Я рассказала о рисках переноса началареформирования более чем на девять месяцев. Отрасль мобилизована, проведенаколоссальная работа, имущественный комплекс готов, в случае переноса надобудет проводить инвентаризацию всего имущества повторно, могут возникнутьдесятки новых непредвиденных обстоятельств. Фарит Рафикович, услышав моиаргументы, завизировал проект документа. Оставалось получить визу Грефа.Однако в его приемной сказали, что в данный момент он едет во Внуково иулетает на три дня в командировку. У нас не было трех дней. Тогда я далакоманду своему водителю включить мигалку и гнать во Внуково. Не знаю,помнит ли Герман Оскарович, как на пути из терминала в самолет он на моихруках завизировал проект постановления правительства о создании ОАО «РЖД»,но второй экземпляр этого документа до сих пор хранится у меня дома в память отех драматических событиях.
ОАО «РЖД» было создано 30 сентября 2003 г.Реформа продолжилась по графику.Типовая ситуация 9«Встреча с пиратами — у вас увели часть команды». Что надо делатьдля поддержания боевого настроения у команды и сохранения ееключевых лидеровДаже если у вас отличная сплоченная команда, надо помнить, что жизнь частопреподносит сюрпризы. У людей меняются обстоятельства, возникают ситуации,когда приходится пересматривать свои обязательства, сотрудников или дажецелые команды могут перекупать или они просто однажды не выдержатинтеллектуального и профессионального прессинга и принять решение уволитьсяв самый неподходящий для проекта момент.
Признаюсь честно, у меня изпроектов никогда никто не уходил, даже если мы попадали в жесткиеобстоятельства и критические ситуации. Если менеджер умеет управлять общимнастроением команды, поддерживает ощущение сопричастности у каждогоключевого члена, умеет не только делегировать ответственность, но и щедроотдавать лавры победы, подчеркивать успех руководителя каждой задачи после ееуспешного завершения, то общий драйв, который создается в команде врезультате такого социально-психологического управления, будет удерживатьсотрудников не хуже хорошей денежной мотивации по завершении проекта.Повторюсь еще раз, создание креативной атмосферы — один из значимыхэлементов будущего успеха. Просто надо об этом помнить и инвестировать частьсвоего времени в обеспечение такого результата.Однако в ряде проектов, которые я консультировала, менеджеры приходилико мне и жаловались, что уход того или иного сотрудника является причинойсрыва сроков выполнения проекта и появления недоверия к проекту со сторонывнешних и внутренних стейкхолдеров.
«Накосячил и ушел, а мы тут разгребаемкоторую неделю его авгиевы конюшни». Как же захеджировать риски потеричасти команды? Тут я всегда руководствуюсь принципом: «Единственныйневозобновляемый ресурс — это время. Все остальное можно восстановить, еслипроцесс организован правильно».Во-первых, надо постоянно контролировать настроение в команде черезличное общение.
Делайте это не только на работе. Иногда полезно всем собратьсяи вне офиса. В такой неформальной обстановке внимательно наблюдающиймногое увидит и почувствует. Когда, будучи заместителем министра, я собираласвоих замов со всех 17 железных дорог в пансионате для специального прогресс-обсуждения и мозгового штурма очередных развилок, настроение и содержаниедискуссии были совсем другими, нежели в моем служебном кабинете.Во-вторых, всегда надо иметь резерв на ключевые позиции. Как правило,рядом с ключевым ответственным за значимую часть проекта должен быть егозаместитель или коллега, глубоко, до деталей, погруженный в процесс. Когдапроводятся оперативные совещания или разбирается текущая проблема,приглашайте обоих, это создаст существенный комфорт в случае, еслируководитель заболеет или в его планах произойдут значительные изменения.
Вкачестве примера можно привести структуру управления офисом трансформациипри слиянии компаний «Акселор» и «Миттал». На момент принятия решения ослиянии двух крупнейших игроков на рынке стальной промышленностиакционеры сразу определили, кто возглавит объединенную компанию. Именноэтот человек и возглавил трансформационный офис. Но самое интересное, что наследующем уровне были назначены четыре его заместителя. Один нужен был дляуправления процессом внедрения изменений в «Акселоре», другой — в«Миттале». При этом, с учетом чрезвычайной важности организации быстрого иэффективного трансформационного процесса, было принято решение одублировании функций каждого ключевого менеджера второго уровня иназначении двух менеджеров-двойников.
Таким образом, у руководителя офисатрансформации был 1+1 заместитель из «Миттала» и 1+1 заместитель из«Акселора». Конечно, у них было определенное внутреннее распределениеответственности и обязанностей, но оба на 100% владели ситуацией и в любоймомент могли безболезненно перехватить управление всем процессом в случае,если бы с одним из них что-либо произошло.В-третьих, регулярно проверяйте наличие информации и ее целостность всвоей информационной системе. Если руководители задач забывают фиксироватьвносимые изменения и вносить корректировки в общую единую модель, то вслучае потери той или иной компетенции восстановить последовательность илогику при принятии корректирующих решений будет невозможно.Типовая ситуация 10«У нас пробоина...» Что делать, если концептуальные решения,предусмотренные в модели, не работают на практикеС чем встречается каждый менеджер, управляющий проектом внедренияизменений, так это со сложностями практического характера.
Очень хорошо этуситуацию отражает поговорка «гладко было на бумаге, да забыли про овраги».Проблемные развилки по ходу проекта возникают постоянно. Это может бытьсвязано как с разным пониманием предлагаемых изменений руководителямиподразделений компании или нежеланием менять привычный порядокреализации процессов, так и напрямую с ошибками в проектировании новыхпроцессов. Невозможно в самом начале проекта учесть сразу все аспекты, а когдадоходишь до конкретных практических внедрений, ошибки становятсяочевидными.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
