!Белова_pro-реформы (846915), страница 36
Текст из файла (страница 36)
Так было в 2000 г. при начале реформы РЖД, и в2008 г. при начале комплексной трансформации бизнес-модели ОАО «СУЭК», и в2014 г. при трансформации одной из значимых подсистем бизнеса в крупнойтранспортной компании. Все эти проекты были совершенно разными, но припланировании и управлении внедрением изменений я использовала общуюуниверсальную логику.В большинстве компаний, с которыми я работаю сегодня, мы уже приступилик активным действиям и инициировали проекты изменений, не дожидаясьпрояснения ситуации.
В текущих условиях нельзя терять время и многое надоделать сейчас, немедленно, а затем сверять и корректировать с учетом фактическиразвивающейся ситуации, то есть применять тот самый мультисценарный подход.Кратко опишу, что, по моему мнению, надо делать немедленно. Планированиемероприятий по управлению внедрением изменений осуществляется на трехвременных горизонтах.Первый, самый близкий горизонт — до конца текущего года.
В условияхкризиса и стремительного ухудшения экономических показателей необходимопринять меры по стабилизации бизнеса «как есть», то есть начать операционнуюоптимизацию подсистем управления бизнеса в его текущем состоянии. Для этогоформируется специальная группа в проектном офисе трансформации илиантикризисный штаб. Его задачей является разработка подробного планамероприятий на горизонте 3–6–9 месяцев. Фактически штаб должен решитьзадачу быстрой адаптации и перенастройки процессов для работы в кризисныхусловиях. Для этого надо много сделать, в том числе:·······определить срочные меры по мобилизации и высвобождению ликвидности;обеспечить максимизацию поступления денежных средств в краткосрочной перспективе;проанализировать долг, пути его реструктуризации, пересмотреть при возможности еговалютную структуру и дюрацию;поработать с кредиторской и дебиторской задолженностями;внимательно посмотреть на запасы и оборотный капитал;проанализировать и адаптировать бизнес-процессы и цепочки поставок для поддержкиP&L и стабилизации поставок;разработать и внедрить протоколы эффективной «цифровой» схемы коммуникаций.В условиях изоляционных ограничений из-за пандемии коронавируса необходимотакже:···разработать комплекс обеспечительных мер для защиты и поддержания здоровьясотрудников и клиентов;сформировать и внедрить автоматизированные процедуры и регламенты, форматыпромежуточных отчетов, позволяющие эффективно организовывать работу сотрудниковв удаленном режиме (кстати, это может оказаться очень полезным и востребованным ипосле отмены ограничений на перемещения);разработать процедуры подготовки регулярных коммуникационных меморандумов длясотрудников, клиентов, поставщиков и акционеров.
В условиях неопределенности и дажепаники очень важно сохранять спокойную уверенность и транслировать ее всемстейкхолдерам.Основные исполнители — топ-менеджеры и руководители отдельныхнаправлений.Второй горизонт — среднесрочный. Основная задача команды, работающейнад концепцией трансформации на этом горизонте, — формирование планабыстрого восстановления и максимального использования возможностей,которые возникнут на фоне падения экономики и переориентации потребностейклиентов. Чуть раньше или чуть позже, но рост и оживление начнутся. Надотщательно подготовиться и оказаться во всеоружии к этому моменту.
Основноевнимание должно уделяться продумыванию сценариев и подготовке следующихдействий:·········анализ предстоящих изменений клиентских предпочтений и возможного спроса натовары и услуги к моменту начала восстановления, понимание своего места и наборановых уникальных для этого момента предложений;разработка комплекса мер и новых подходов к работе, включая специализированныеклиентские предложения, новые маркетинговые решения, изменения цепочек поставок сбольшим включением цифровых платформ;разработка и внедрение новых форм взаимодействия с клиентами;формирование детального плана действий по восстановлению;подготовка прогноза денежных потоков на текущий год и на следующие 12 месяцев;оценка рисков и подготовка плана их снижения на этапе роста объема операций;внедрение и масштабирование нового благоприобретенного «цифрового» опыта работыво всей компании;аккумулирование свободных денежных средств;анализ и разработка предложения по проактивному формированию экосистемы — поиски анализ кандидатов на поглощение/альянсы (вверх или вниз по цепочке созданиястоимости).Основные исполнители — генеральные директора, стратеги, финансисты,коммерсанты.
Советую привлекать к мозговым штурмам членов советадиректоров и внешние аналитические ресурсы.Третий горизонт — стратегический. Как я уже говорила, в условиях полнойнеопределенности необходим сценарный креативный подход. Часто требуется«креативное разрушение». Разрушение, потому что придется своими рукамиразрушать тщательно выстроенный, бережно оберегаемый и давно работающийбизнес.
Впрочем, у многих внутреннее осознание и понимание того, чтосуществующая бизнес-модель в ее сегодняшнем виде доживает последние годы,уже присутствует. Креативное, потому что надо думать и проектировать то, чтомы еще плохо представляем. Другими словами, новая бизнес-модель должнасоздаваться не под сегодняшний, а под завтрашний мир. И это очень интересная инепростая задача. Как сбалансировать вчерашний и завтрашний день, какправильно построить надежный мост, по которому будет происходитьперемещение, как правильно выбрать модель поэтапной диверсификации ивнутри старых активов вырастить новые бизнесы, которые с первых днейсуществования должны иметь отличные от прежних технологии, компетенции и,что самое главное, другую бизнес-культуру. Что касается проектированияизменений на третьем горизонте, то я рекомендую следующий (далеко неполный) набор упражнений:····проанализировать долгосрочные прогнозы и аналитические материалы, описывающиеключевые стратегические, технологические и потребительские тренды в мире и в вашемотраслевом сегменте, оценить, как на них повлияли кризисные явления;составить несколько сценариев (включая совсем футуристические) и описать ихключевые характеристики;провести разностороннюю оценку применимости текущей бизнес-модели к выбраннымсценариям и выделить перспективные продукты / услуги / новые технологии, которые,возможно, еще не получили широкого практического применения, но которые всоответствии с вашими сценариями могут стать «гиперпроводниками» к новым бизнесам;провести стратегическую сессию, пересмотреть стратегию, инвестиционную программу итематику текущих исследований/разработок, внести необходимые корректировки;··определить пилотные трансформационные проекты, сформировать команды и обеспечитьих финансированием (помните, что даже самые яркие идеи без обеспечения ресурсамизависают и оказываются нереализованными).
Для этого в инвестиционном бюджетекомпании выделите «защищенную статью» на «строительство фундамента под новыйбизнес» или диверсификацию;назначить ответственных и обеспечить контроль за каждым проектом, включаямониторинг сценариев и приоритизацию ресурсов по выбранным проектам.Основные исполнители — генеральный директор, совет директоров с регулярнымпривлечением акционеров к обсуждению. Полезно использовать все доступныеаналитические материалы, обзоры и консультации с разными экспертами.Список типовых и нетиповых ситуаций, возникающих при управлениипроектами внедрения изменений, можно продолжать очень долго.
Однако одинглавный вывод можно сделать уже сейчас: «Всегда надо помнить, что не бываетситуаций, из которых нельзя найти разумного выхода. Если вы лидер и постоянновключены в происходящие процессы, думаете о необходимых изменениях,диктуемых изменчивостью окружающего мира, отвечаете за бизнес и за команду,которая с вами идет по этому пути, то думайте, находите решения и никогда неопускайте руки».Глава 4Эмоциональный интеллект как важная составляющаяпроектов по управлению изменениямиПри чем тут эмоциональный интеллект? Почему для того,чтобы управлять изменениями, необходимы навыки икомпетенции эмоционального интеллекта?Востребованность навыков эмоционального интеллекта у руководителей впоследние годы растет стремительными темпами. Давайте попробуемразобраться, почему это происходит. Еще не так давно, лет 30 назад, изменениебизнес-моделей, технологий, конкурентной среды происходило сравнительномедленно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
