!Белова_pro-реформы (846915), страница 38
Текст из файла (страница 38)
Мне в силу спецификипрофессиональной деятельности пришлось поработать в десятке различныхотраслей. Каждый раз приходилось много читать, общаться, «вникать в материюбизнеса». Я никогда не стеснялась сказать, что чего-то не знаю. Это совершеннонормально. Невозможно все знать. Вполне допустимо прийти и спросить.Уважение и самоуважение появятся тогда, когда в вашем профессиональномпортфеле будут уникальные навыки в какой-то конкретной области.
Если в чемто вы реально превосходите коллег, постоянно расширяете и совершенствуете этикомпетенции, то вам будет очень легко решать сложные задачи. Это дастреальный «якорь превосходства» и возможность уверенно сказать: «В этом я ещене разбираюсь и прошу вашей помощи, но зато точно знаю, как делать / какустроено / как искать решение или решить проблему».Я всегда руководствовалась принципом: Drill down, или «спустись с верхушкислужебной иерархии и сама (а не с чьих-то слов) детально разберись, какорганизованы процессы, что думают и как работают люди». Это, с однойстороны, дает возможность говорить и принимать решения от своего имени (я этовидела и в этом разбиралась).
С другой стороны, это формирует позитивноеотношение сотрудников. Где бы мне ни приходилось работать, я сама ездила наобъекты, попадающие в контур принимаемых мною решений. Ездила на десяткиподведомственных предприятий, поднималась на залитые мазутом эстакадыпропарочно-промывочных станций, перемещалась на мотрисах, смотрела, какустроены заводы по производству систем сигнализации и связи и изготовлениюремонтно-путевой техники.
Была на всех объектах атомной отрасли, от заводовпо обогащению урана до строящихся атомных станций, на гидро- и тепловыхэлектростанциях, шахтах, разрезах, обогатительных комбинатах и в портах.Можно долго перечислять. Когда сам проходишь по низовым единицам бизнеса иразбираешься, что где не так, тебе есть за что себя уважать. Вспоминается одинпример из жизни.Эффект рейса на танкереЯ хорошо помню, как изменилось отношение ко мне со стороны группыкапитанов, когда после выдвижения моей кандидатуры в качестве независимогочлена в совет директоров ОАО «Совкомфлот» я решила пойти в 12-дневный рейсна танкере и посмотреть, что собой представляет бизнес и как видят ситуацию спалубы танкера. Для меня это было совершенно очевидным решением.
К этомумоменту у меня уже был почти 30-летний опыт работы в различных отраслях,опыт руководства на корпоративном и правительственном уровнях, но я слабоориентировалась в морских грузовых перевозках нефти и газа. Чтобы иметьоснования для суждений и оценок в отношении предложений менеджмента,чтобы предлагать рекомендации, направленные на оптимизацию бизнес-модели,повышение операционной эффективности в преддверии вероятного выходакомпании на публичные рынки (а именно это — одна из задач члена советадиректоров), надо было понимать, как устроен и как работает бизнес. Мы вышлииз Мурманска, прошли через Баренцево и Печорское море до морского терминалаВарандей, произвели стыковку и заправку и завершили рейс разгрузкой вНорвегии.
В течение рейса я ежедневно проводила два-три разговора скапитаном, другими ключевыми членами команды. Это было очень полезное дляменя общение. Сначала ко мне относились настороженно: до меня никто изчленов совета директоров не ходил в рейс, — но потом беседы стали откровеннее,выяснилось много интересных деталей, определился круг узких мест. Я сразучестно сказала, что для меня это не инспекция, а обучение в процессе работы.При таком подходе коллеги с удовольствием отвечали на вопросы и делились сомной идеями и проблемами.
За время рейса сложилось не толькопрофессиональное, но и человеческое доверие. Когда рейс закончился, в кругукапитанов быстро распространилась информация о необычном члене советадиректоров, женщине, которая ходила в рейс и задавала много вопросов. Я тогданаписала записку со своими соображениями генеральному директоруСовкомфлота Сергею Оттовичу Франку, к которой он отнесся со всейвнимательностью.
Конечно, ничего сверхнового я не открыла, но новый взгляд наситуацию сформировал почву для небольших операционных настроек. Возможнодаже, что приоритеты по решению некоторых из них были изменены. Болееважным результатом стало уважение и чувство доверия со стороны сотрудников.Я стала получать письма с предложениями по рационализации процессов ивнедрению новых технологий. По большому счету из чужого непрофессионала япревратилась в вызывающего доверие своей независимостью и объективностью,болеющего за бизнес члена управленческой топ-команды.Еще один важный момент — приступая к новому проекту по управлениюизменениями в определенном бизнесе, всегда нужно с уважением относиться ктрадициям и культуре, сложившимся в данной сфере, даже если они кажутсяатавизмом.Правило 2Довести до успешного результата любые, даже очень непопулярные решения,можно только в том случае, если вы — уважающий себя и вызывающий уважениеруководитель.Проекты внедрения изменений сопровождаются множеством болезненныхрешений.
Меняются полномочия, структура и функции, сокращается персонал.Это всегда чревато взрывами недовольства, провокациями со стороны особонедовольных. Чью сторону примут наиболее влиятельные и уважаемыепредставители коллектива, кого они поддержат? Здесь надо хорошо поработатьнад собой, чтобы получить их поддержку. Сильная, уважающая свои принципыличность, не идущая на заведомо неприемлемые компромиссы, но готовая кобсуждению разумных вариантов, всегда вызывает симпатию и уважение. А заэтим следует готовность поддержать. Главное — действовать честно,последовательно и в соответствии с тем, что было декларировано и обещано.
Вотодин из примеров.Как добиться уваженияЯ помню, как при трансформации бизнес-модели ОАО «СУЭК» одним изнебольших, но весьма болезненных было решение по изменению структурногоподчинения службы контроля качества готовой продукции. Изначально онаподчинялась руководителю РПО (регионального производственногообъединения). Основным KPI РПО был объем добычи. При этом еслипроизводство старалось обеспечить объем и порой там на качество закрывалиглаза, то коммерческий блок получал много претензий от потребителей, но не могнапрямую влиять на мотивацию сотрудников службы контроля. Мы предложиливсе решения по премированию службы контроля передать в коммерческий блок итем самым создать здоровый конфликт между теми, кто отвечает за добычу угля,и теми, кто отвечает за его качество.
Первая реакция производственников и вголовной компании, и во всех региональных производственных объединенияхбыла резко отрицательной. Нас убеждали, что это не может работать, а службаконтроля на выходе шахты — это естественная составляющая всей цепочкидобычи угля. Надо было настоять на своем, но при этом не войти в жесткийконфликт с производственным блоком. Я сначала слетала в Кузбасс, побывала вслужбе контроля, обсудила с руководителем РПО «Кузбасс» возможные решения,а потом пошла к заместителю генерального директора по производству. К этомумоменту у меня уже было несколько вариантов внедрения такого изменения.Замгендиректора явно не ожидал такого уровня подготовки к разговору и, будучинастоящим профессионалом, принял один из предлагаемых вариантов сословами: «Вот с уважением отношусь к людям, которые, прежде чем что-тоговорить, в шахту спустятся и по производству походят».Важным и обязательным элементом вашего поведения должна статьуважительная стилистика общения, одинаковая в отношении и начальства, иподчиненных.
Истинный профессионал, уважающий себя, никогда не допуститповышения голоса, эмоционального взрыва или заискивающего тона. Ровное иуважительное отношение к коллегам, погружение в специфику той деятельности,реформировать которую вам предстоит, являются обязательной базовойкомпетенцией.Еще один совет — культивируйте стиль общения, основанный на взаимномуважении и взаимопомощи. Это важно при взаимодействии как с членамикоманды трансформации, так и с сотрудниками компании. Если удается создатьатмосферу взаимного уважения, то шансы на внедрение самых непопулярныхрешений резко возрастают. Именно из-за отсутствия взаимного уважения частодаже разумные рекомендации менеджеров-новаторов или консультантов неприживаются в реальной жизни и отторгаются практиками.
Внедряйте привычкувнеслужебного человеческого общения и формируйте чувство вовлеченности уоперационных лидеров. Одним из удивительных следствий самоуваженияявляется автоматическое подсознательное ответное уважение со сторонынепосредственных начальников. На такого человека невозможно кричать или принем терять над собой контроль. Даже самый авторитарный и привыкший кбезапелляционному повиновению начальник (за редчайшими исключениями)инстинктивно чувствует это, что позволяет выстраивать с ним коммуникациюсовершенно другого качества — не в логике «он — начальник, я — безропотноисполняющий приказы», а в логике слышащих и уважающих чужую позициюсобеседников или хотя бы допускающих возможность высказыванияальтернативного мнения. При управлении изменениями это очень важно.Однажды я сказала своему начальнику в ответ на упрек в слишком частомрасхождении с его точкой зрения: «Опираться можно только на тех, ктооказывает сопротивление и честно высказывает свое отношение к ситуации.Ждущие у кабинета и заискивающим тоном рассказывающие, как мудро иправильно вы все делаете по сравнению с вашим предшественником, завтра слегкостью будут говорить то же самое новому начальнику, который вас сменит».Справедливости ради надо отметить, что эта достаточно рискованнаяоткровенность может дорого обойтись, но выбор всегда за вами.Правила, относящиеся к компетенции «эмоциональная осознанность»Под эмоциональной осознанностью понимается способность человекараспознавать у себя наличие эмоций в конкретный момент, различать своиэмоции и понимать причины их возникновения.Правило 3Не позволяйте себе принимать решения, если не вы владеете эмоциями, а онивладеют вами.Эмоции имеют принципиально другую природу, отличную от логики,здравого смысла и порой осмысленного поведения.Когда эмоции управляют вами, вы теряете управление процессом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
