!Белова_pro-реформы (846915), страница 41
Текст из файла (страница 41)
Здесьвозникает первая реальная развилка: либо вы готовы покинуть зону комфорта и,«рискуя собственной шкурой», начать активные действия по изменению статускво со всеми вытекающими рисками, либо остаетесь в рамках гарантирующегоудовлетворительное будущее карьерного конвейера. Либо вы свободны в выборесвоего пути, готовы идти на риск и строить/поддерживать своюпрофессиональную репутацию как зачинателя изменений и ответственного зарезультат руководителя, либо ваша основная стезя — стабильность и сохранениеимеющегося. Однако только готовность к управленческим решениям,направленным на существенные изменения, способность отстаивать своюпозицию, «принятие более высокого уровня риска» дадут вам возможностьсовершить что-то прорывное и зарекомендовать себя перспективным и готовым кпродвижению менеджером.Говорить «нет» надо уметь.
Это тоже своего рода искусство. Проще всегоговорить «нет» подчиненным. Это умеют практически все. Важный момент —прежде чем сказать «нет», обязательно выслушайте позицию, набор аргументов.Поговорите с подчиненным. Решение должно быть понятно не только вам, но итому, кому вы отказываете.
Я часто говорила членам моей команды, что гораздоважнее не объяснить победившему, почему он выиграл тендер, а дать четкиекомментарии проигравшим относительно причин их провала. Об этом частозабывают, а это один из значимых элементов прозрачной профессиональнойдеятельности руководителя и залог более существенного аспекта —формирования репутации компании и уважения к ней со стороны партнеров.Очень часто профессиональные дискуссии, в которых надо занимать позицию,происходят среди коллег одного грейда или «в горизонте».
Здесь на первый планвыходят навыки не «выслушать и объяснить», а «задать правильный наборвопросов и привести собеседника к выводу, что его позиция далеко небезупречна». Доказывать, что правы именно вы, гораздо менее результативно.Перевод фокуса дискуссии в плоскость обсуждения не личных позиций, аспецифики предметной области и особенностей данного бизнес-кейса позволитвам занять жесткую позицию на профессиональной поляне, не задеваячеловеческих отношений.Все становится намного сложнее, когда «нет» приходится говоритьначальнику. Мне десятки раз приходилось говорить «нет» большим чиновникам,олигархам, непосредственным начальникам.
Далеко не все ситуации кончалисьдостижением желаемого результата, но красные флажки я всегда расставляла,чтобы в будущем можно было сказать, в какой момент и почему проект началтормозить или решение было ошибочным. Несколько советов для разныхситуаций.Вариант 1. Вы категорически не согласны с начальником. Вы понимаете,насколько важно сказать ему правду (которую он не хочет слышать), другиебоятся, но для вас — это дело профессиональной чести, и вы готовыпожертвовать текущей работой.
Если вы именно так расцениваете ситуацию, толучше честно начинать с констатации этой истины. У меня был случай, когда,будучи независимым директором в крупном частном холдинге, я сказалавладельцу все, что считала нужным, и была прямо на совете директоров«уволена», так как, по его мнению, не разобралась и говорила совсем не то, во чтоон верил достаточно долго. Свой комментарий я начала со слов: «Я хорошопонимаю, что гонца, приносящего плохие вести, здесь принято казнить.
Но меняпригласили как независимого директора, и сейчас я хочу выполнить своюработу». После того как владелец немного остыл от гнева, я написала ему письмо,в котором выразила благодарность за сотрудничество и отметила, что любойрезультат, даже негативный, всегда дает возможность чему-то научиться, за что япризнательна. В результате я не попала в его черный список и ушла из холдинга,не нарушив своих принципов, честно сказав то, что думала.Вариант 2.
Вы понимаете, что начальник сам или под влиянием группы лицготов принять неверное, с вашей точки зрения, решение. Есть ли способ повлиять,переубедить его, но при этом остаться в команде? Здесь может быть несколькоподвариантов. Например, вы знаете о позиции заранее, и у вас есть времявыстроить линию защиты/нападения, или ситуация разворачивается в реальномвремени и надо показывать бойцовский характер «с листа».В первом случае самое правильное — найти время и переговорить сначальником один на один до того, как он публично выскажет свою позицию.Помните, после публичного заявления изменить ситуацию будет крайне сложно.Надо собрать максимум аргументов «за», а также сформировать прогноз «чтополучится, если такое решение будет принято».
Разложите по полочкам все рискии негативные сценарии: только цифры, прогнозы финансовых результатов,понятная логика, никакого обличения оппонентов, тем более озвучивания ихскрытых интересов. Обычно руководитель хорошо воспринимает такиеаргументы и, по крайней мере в большинстве случаев из моей практики, готовеще подумать и не принимать решение немедленно или даже вовсе отказаться отнего.Ну и, конечно, самая непростая ситуация — игра ва-банк.
В вашемприсутствии высказывают решение, с которым вы категорически не согласны. Вэтом случае надо «чувствовать нерв» руководителя, принимающего решение, и взависимости от критичности данного вопроса управлять своим поведением. Вкачестве иллюстрации такой ситуации приведу следующую историю.Игра ва-банкОстрая ситуация сложилась на заседании совета директоров ОАО «РЖД» в2004 г. при рассмотрении вопроса о выделении в дочерние общества группыфилиалов (заводов по производству путевых машин для ремонтаинфраструктуры). Для меня было принципиально важным перейти к следующемуэтапу реформы и начать обособление из ОАО «РЖД» компаний в потенциальноконкурентном сегменте.
Председатель совета директоров вице-премьер А.Д.Жуков, выслушав мой доклад, обратился к членам совета (в то времязаместителям министров различных отраслей) с традиционным вопросом: «Какиебудут замечания?» И уважаемые члены совета директоров стали по очередизачитывать документы, подготовленные в недрах их ведомств. В каждом из нихсодержалась пара-тройка обязательных замечаний. Выслушав трех членов СД,Александр Дмитриевич задал вопрос: «Ну что, отправляем на доработку?» Всепослушно закивали.
И тут я поняла, что надо идти ва-банк. В случае переносаэтого решения мы не успевали вывести за контур ОАО «РЖД» восемь заводов доконца этого года.Я попросила разрешения у председателя, прежде чем он объявит голосование,дать мне возможность ответить на высказанные замечания. Надо сказать, чтотакой практики в то время в принципе не существовало. Вице-премьер ужевысказал свое предложение. Присутствовавший в зале президент ОАО «РЖД»Геннадий Матвеевич Фадеев с ужасом и негодованием смотрел на меня.
Но я уженачала выступление, которое состояло из трех тезисов.1. Вопросы и замечания для заместителей министров — членов совета директоров готовятсотрудники министерств. При этом поручение с материалами вопроса и восемью томамибизнес-планов спускается в департамент, затем в отдел и попадает к исполнителю.Исполнитель получает задачу «написать замечания» и понимает ее буквально, то есть втомах бизнес-планов восьми заводов находит несколько моментов, по которым можнопоспорить.
Например, он отмечает, что допущение об эластичности рынка сбыта черезпять лет спорно, и на основании этого пишет, что тут допущена неточность. Это и естьзамечание к бизнес-плану.2. Исполнителю вообще все равно, какая реформа идет и какие глобальные задачи онарешает. И получается разрыв между бумагой исполнителя и смысловой задачей членовсовета директоров по управлению реализацией реформы и повышению эффективностиОАО «РЖД».3. Самое главное, даже если допустить, что эластичность рассчитана неверно, то отклоненияв цифрах бизнес-планов гораздо менее существенны по сравнению с основнымрассматриваемым управленческим решением — сохранением заводов в статусе филиаловили выделением их в самостоятельные дочерние общества.
Филиалы сидят на смете и незаинтересованы в снижении издержек и переходе на более эффективную бизнес-модель.В конце своей пламенной речи я прямо спросила, сомневается ли кто-то в том,что выделенные в дочерние общества филиалы будут более эффективными исамостоятельными. А потом обратилась к Жукову с просьбой рассмотретьвозможность не переносить на три месяца решение, а принять его на текущемзаседании.В зале повисла мертвая тишина. У меня почему-то в голове подсознательновсплыли строчки и мотив замечательной песни Александра Розенбаума«Камикадзе»: «Исключительно красиво иду… Вот и все.
Касаюсь борта». Фадеевпобледнел. Но Жуков спокойно сказал: «Мне кажется, Белова права, давайтесегодня примем это решение». И оно было принято единогласно. «Ну тыдаешь...» — только и сказал Геннадий Матвеевич после завершения заседания,хотя, думаю, хотел меня разнести за нарушение всей мыслимой субординации.Правила, относящиеся к компетенции «независимость»Под независимостью понимается способность полагаться на себя и эмоциональноне зависеть от других. Умение сохранять независимость — важнейшее качестворуководителя и ценнейший капитал профессионала. Очевидно, что дляруководства сложным проектом надо иметь полную управленческую свободу и несвязывать себе руки различными формальными и неформальнымиобязательствами, ограничивающими вас в процессе принятия решений.Правило 7В любых обстоятельствах сохраняйте независимость и беспристрастность.
Этопозволит принять лучшее из возможных решений и сохранить репутациюпрофессионала.Я всегда напоминаю в общении как с руководителями проектов поизменениям, которые курирую, так и с членами своей команды: «Оставляйте себесвободу для движения и принятия решений». При управлении изменениями тызадеваешь интересы многих и вторгаешься в чужие вотчины. Стоит пойти дажена ничтожную сделку с кем-либо, и ты теряешь независимость оценок и свободу впринятии решений.
Лидер изменений, висящий на крючке у какой-нибудь группыстейкхолдеров, не может по-настоящему и в полном объеме реализоватьтрансформацию в интересах дела. Сохранять независимость чрезвычайно сложно.Свободный радикал, или кошка, которая гуляет сама по себе, опасен своейнезависимостью, непредсказуемостью и неуправляемостью во всех смыслах.Лидер, связанный с кланом, всегда просчитывается гораздо точнее, посколькудействует в интересах клана. К сожалению, в реальной жизни часто встречаютсягруппы заказчиков, для которых возможность «дергать за ниточки» и иметьинструменты давления в виде, например, «папочки компромата» на всех своихподчиненных и на руководителя проекта гораздо важнее, а главное,психологически комфортнее, чем качество реализации проекта.Быть независимым сложно. Руководитель должен осознанно принять эторешение. Да, внутри группы или клана двигаться вверх по карьерной лестницелегче.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
