!Белова_pro-реформы (846915), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Попытки использовать командный стиль управления и жесткодержать инициативу в своих руках при управлении проектом трансформациидают, как правило, обратный результат. В процессе управления изменениями, какмы уже говорили в начале этой книги, надо стараться создавать коалиции иискать компромиссы. Если даже в рабочей дискуссии вы повышаете голос илипытаетесь объяснять с нажимом, то атмосфера доверия и готовность ккомпромиссам резко снижаются. Отдайте собеседнику инициативу, дайте емупочувствовать себя умным и компетентным, он станет более расположенным квам, и если не превратится в союзника, то наверняка не будет мешать любойценой.
Надо уметь слушать.После ряда сложных трансформационных проектов у меня сформироваласьпривычка практически на автомате в общении с любым собеседником в течение10 минут анализировать и структурировать его внутренние приоритеты имотивацию. В результате у меня формируется когнитивная модель,декомпозирующая его поведение на три составляющие: что человек говорит, чтоон думает и что движет им в подсознании.
Многие большие руководители и дажене обязательно большие говорят довольно общие назидательные вещи в стилелозунгов, но чем дольше руководитель говорит (особенно самостоятельныевставленные комментарии), тем более понятно, что его беспокоит и о чем ондумает. Но интереснее всего попытаться понять, какие внутренние драйверыприводят к тому или иному решению или вызывают ту или иную реакцию, чтодля данного человека является приоритетным, важным, определяющим вотношении данной ситуации. Тот, кто в течение 10 минут не может определитьэто, — плохой реформатор. Я часто использую этот прием сама и рекомендуюпрактиковать его своим сотрудникам.Это относится в не меньшей степени и к сотрудникам организации, которуювам предстоит реформировать. Создайте для них условия, в которых инициативабудет не «наказываться», а наоборот, поощряться.
Они должны поверить в вас, авы должны поверить в их способность изменяться к лучшему. Без такоговзаимного базиса изменения рискуют превратиться в потемкинские деревни. Безумения распознавать, осознавать, понимать движущие мотивы сотрудников ичленов вашей команды, без найденного ключика к мотивации каждой группы,каждого руководителя очень трудно трансформировать культуру и сформироватьжелание что-то в себе изменить не только у топ-менеджеров, но и у основногоколлектива. Отдельная тема — стимулы и мотивация членов вашей команды. Безнавыков эмпатии никогда не удастся замотивировать команду на прорывныедействия, выходящие за пределы стандартных решений.
А именно такие действиячасто критически необходимы при реализации проектов трансформации.О создании системы доверияЯ хорошо помню, каких титанических усилий мне стоило выстроить системудоверия и сотрудничества в первые полгода работы заместителем министра пореформированию в МПС России. Сам факт моего назначения был сопоставим сприлетом инопланетян. Во-первых, я стала первой женщиной — заместителемминистра за 170-летнюю историю существования отрасли и министерства.(Кстати, и последней, поскольку частью моей работы была оптимизация функцийгосударственного регулирования. После выделения из министерствахозяйственной деятельности путем создания ОАО «РЖД» в 2004 г.
МПС былоликвидировано, а соответствующие функции переданы в Министерствотранспорта.) В этой отрасли женщины никогда не назначались ни начальникамижелезных дорог, ни тем более заместителями министра. Стилистика управления вэтой полувоенной организации — часто нецензурная речь на оперативныхселекторах — не предполагала женского присутствия. Во-вторых, я оказаласьсамым молодым заместителем министра — мне тогда только исполнилось 40 лет.В-третьих, я была первым заместителем министра, назначенным извне, и неимела многолетнего отраслевого опыта. В-четвертых, у меня был пятилетнийопыт работы генеральным директором и главой региона Россия-СНГамериканской компании Booz Allen & Hamilton — одной из трех крупнейших натот момент международных консалтинговых компаний с 97 офисами в 30 странахмира, с опытом участия в проектах в европейских странах и США.
Инымисловами, я была руководителем с совсем чуждой культурой.Любой из этих элементов, не говоря уже об их совокупности, ставил меня висключительную позицию и, конечно, вызывал подозрение со стороны теснойсемьи железнодорожников. Еще один существенный момент состоял в том, что вминистерстве в 2001 г. денег на наем постоянно работающей командыконсультантов не выделялось. Консалтинговое сопровождение предполагалось поотдельным темам в течение коротких периодов, а команду, которая будет двигатьреформу, мне надо было формировать из железнодорожников. В частности, накаждой железной дороге мне предстояло назначить заместителя начальника повопросам реформирования. Заместители должны были, в свою очередь,сформировать региональные команды и отвечать за внедрение изменений по всемподсистемам управления в рамках своей железной дороги.
Найти правильныхлюдей на эти позиции было критически важно для будущей реформы, длядоведения ее идей и подходов до операционных единиц железных дорог. Мнепредставили список предлагаемых начальниками железных дорог кандидатур. Ялично проводила собеседования с каждым из претендентов, которые прибывали вМоскву со всей России, от Калининграда до Сахалина.
Еще раз напомню, чтопорядки в МПС были совершенно военные, и на представление к будущемуначальнику мужчины приезжали при полном параде. Входили по-военному вкабинет, отдавали рапорт о прибытии, не садились, пока не было предложено.Форматов, допускающих дискуссии, возражения или высказыванияальтернативных точек зрения, тогда в МПС не существовало.Когда очередной кандидат вошел в кабинет и выполнил ритуал представления,я предложила ему сесть, и мы начали разговор.
Мужчина явно чувствовал себя нев своей тарелке, об этом говорило множество признаков, при этом нельзя былосказать, что он сильно волновался, — видимо, источник дискомфорта находилсягде-то внутри. Это сильно отличалось от предыдущих военных рапортов и четкихлаконичных ответов на вопросы — «да», «есть», «готов», «могу». Конечно, яобратила на это внимание и решила понять причину дискомфорта.
Мызаговорили об отрасли, о реформе, о последствиях масштабной приватизации1990-х гг. Многое можно понять о человеке, когда выводишь общение вплоскость более общих вопросов и широких тем. Разговор вышел из привычногоформата «начальник — подчиненный», мой собеседник немного расслабился, яего немного спровоцировала, и у него сдали тормоза. Совершенно искренне онстал говорить об ужасных последствиях приватизации прошлого десятилетия, озагубленных промышленных предприятиях. В заключение я узнала, что онпотомственный железнодорожник в третьем поколении и готов костьми лечь нарельсы, но не дать этим либералам приватизировать и загубить отрасль.— Именно поэтому вы здесь?— Простите… Я могу идти?— Но мы ведь еще не завершили собеседование.— Да я тут такого наговорил… Вы же меня теперь никогда не согласуете…— Наоборот!!! Я с большим удовольствием согласую именно вашукандидатуру, Виктор Иванович.
Потому что вы честно сказали то, что думаете.Потому что вас и вашу позицию знают все на железной дороге. Потому что, есливы возглавите эту работу и станете проводником новых решений, убежденным вих правильности, это будет лучшим мобилизующим фактором. За вами точнопойдет коллектив и будет вам всемерно помогать. Для меня вы — очень ценныйчлен команды. Если я смогу убедить вас, то все остальное уже сделаете вы.Лет шесть спустя, уже когда я ушла из отрасли и из РЖД, Виктор Иванович,который был одним из наиболее ответственных и креативных членов нашей«десантной команды», рассказал мне о том, как наша «культура управленияизменениями» начала с его легкой руки проникать во взаимодействияруководителей всех других подразделений. Он признался, что рассказал коллегам— заместителям начальника дороги о наших еженедельных селекторах, гдеосуществлялись регулярный контроль промежуточных точек, анализ проблем иразработка конкретных действий не только для их преодоления, но и дляпредотвращения возникновения в других обстоятельствах.
Ну и обмен опытом,конечно. Сейчас это азбучные истины, но 19 лет назад встречалось редко.Конечно, регулярные селекторные совещания проходили в МПС и раньше, но восновном они имели характер разносов «сверху», сопровождающихсяненормативной лексикой и постановкой задач в стиле «сделать, или будешь снятс занимаемой должности».
Такая система управления каскадировалась отминистерства к железным дорогам, от ЖД к отделениям железных дорог, отдепартаментов к подведомственным заводам и так далее… Виктор Ивановичоднажды, поздравляя меня с Днем железнодорожника, сказал: «Да ведь вы дажене знали, что другие заместители начальников дороги стали регулярнымислушателями и периодически требовали, чтобы их подключали к вашимселекторам. Сначала всем было интересно, потом они стали внимательно следитьи даже перенимать некоторые ваши управленческие техники и приемы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
