!Белова_pro-реформы (846915), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Я бы вообщесчитала целесообразным инициировать серьезную дискуссию об изменениях в«коллективной социальной мотивации». Большинство руководителей ужестолкнулись с тем, что новое поколение сотрудников совершенно другое. У нихиные взгляды на то, чего они хотят от жизни, и собственное будущее. Они подругому понимают баланс работы и жизни. У них вообще многое совсем подругому. И при этом чем дальше мы развиваемся, тем очевиднее становится, чтоодним из существенных элементов бизнеса являются люди, их таланты икомпетенции, способы организации в команды, понимание ими целей и задачбизнеса, мотивация.Правило 12Помните, самый ценный капитал — это люди, ваша команда, и он невосполняется автоматически.Вторая часть социальной ответственности — это ответственность передлюдьми, включая как сегодняшних сотрудников компании, членов команды, так ибудущих, которые придут работать и создавать стоимость и ценность в новой,спроектированной вами конструкции.Управление изменениями — это всегда оптимизация и повышениеэффективности бизнеса.
Такие проекты, как правило, существенно меняютбизнес-модель организации, а следовательно, требуют кропотливой работы поперенастройке корпоративной культуры, смыслов и мотивации. Но проектытрансформации также предполагают сокращение численности, замену частистарой команды, компетенции которых недостаточны в новых условиях,изменение бизнес-процессов, давно скрепленных личными отношениями. Этовсегда весьма болезненные процессы. Считается, что стороннему человеку прощепринимать жесткие решения. На него не давит пресс сложившихся стандартов иличных эмоциональных привязанностей к прошлому.
В какой-то мере этосправедливо, но груз социальной ответственности от этого только увеличивается.При реформировании МПС в результате трансформации подсистемуправления и выведения за контур непрофильных видов бизнеса за три годапришлось уволить более 300 000 человек. Это было очень непросто. С однойстороны, я как заместитель министра должна была обеспечить эффективнуютрансформацию, с другой стороны, необходимо было обеспечить доверие ипозитивное отношение железнодорожников к реформе. Одной толькооптимизацией численности целей реформы добиться невозможно.
Как обеспечитьприятие изменений работниками отрасли, где занято около 2 млн человек? Каксформировать доверие к переменам, готовность и желание работать по-другому, сболее высоким качеством и с большей ответственностью? Как снизить рискиколлективных бунтов и «итальянских забастовок»?На самом деле основные подходы универсальны. Не важно, работает вкомпании миллион, сотня тысяч или полторы сотни человек, важно то, как вытранслируете идеи трансформации, как получаете обратную связь и как на неереагируете.
В начале этой книги я уже отмечала значение построения системыкоммуникации с сотрудниками на этапе подготовки проекта по трансформации.Но на этом ваша деятельность не должна завершаться. Это серьезная постояннаяработа на протяжении всего проекта. Дополнительно акцентирую внимание наключевых смысловых моментах: люди намного важнее процессов, и чем дальше,тем более справедливым становится это утверждение, поэтому не жалейтевремени на общение с людьми.
Часто менеджеры по трансформациинедооценивают это и уделяют максимум времени планам-графикам и совещаниямс руководителями направлений. Это большая ошибка. Я очень рекомендуюпостоянно анализировать, как каждое ваше решение или действиевоспринимается снизу, что вызывает недоверие, беспокойство. Регулярноеполучение обратной связи в различных форматах (обсуждение в коллективе,горячая линия, ящик для вопросов, независимые экспертные площадки безвашего участия, но с прямой коммуникацией руководителя этой площадки свами) существенно уменьшает риски неожиданных противодействий и облегчаетпродвижение даже в случае непопулярных мер.Обязательно разработайте документ с системным изложением техпреимуществ, которые принесет трансформация тем, кто активно включится вэтот процесс.
Важно мобилизовать и сделать сторонниками предстоящихизменений ключевых руководителей и лидеров мнений в профессиональнойсреде.Разберитесь в драйверах внутренней мотивации ключевых группдействующих сотрудников и сформируйте индивидуальные наборы настроек вдействующей системе мотивации. Посмотрите на будущее организации испроектируйте модель компетенций, необходимых для успешногофункционирования выстраиваемой модели. Без четкого понимания личныхперспектив роста и развития старых сотрудников вам вряд ли удастся сделатьсвоими сторонниками наиболее активную и значимую часть коллектива.Понимание неизбежности наступающих изменений и необходимости найти своеместо в новой конструкции часто хорошо помогает. А без проработаннойкадровой стратегии наполнения новых направлений бизнеса нужнымиспециалистами и адаптации процессов к современным технологическим реалиямваши изменения рискуют не оправдать возлагаемых на них надежд.Разработайте комплекс мероприятий, позволяющих сотрудникамидентифицировать вас как члена социальной группы.
Вы никогда не получитеподдержку, если коллектив воспринимает вас как «варяга», которого неинтересуют история, сложившиеся профессиональные и культурные традиции икоторым движет только личный, материальный или карьерный интерес.Разрушить такие стереотипы сложно. Постарайтесь почувствовать себя частьюсистемы, которую вам предстоит изменить к лучшему, полюбить ее.Есть ряд простых приемов, которые помогают быстрее преодолеть барьернедоверия между сотрудниками и новым начальником.
Во-первых, вы должныбыть доступны и предельно честны в общении. Люди чувствуют искусственность,фальшь, недоговоренность или фанаберию моментально и так же быстро наэмоциональном уровне выносят оценку, которую впоследствии очень сложноизменить. Во-вторых, постарайтесь в первые недели найти время ипройти/проехать по разным структурным подразделениям.
Надо получитьинформацию и оценить обстановку лично, причем на низовом уровне.Руководители проектов, которые сидят в своих кабинетах, никогда не смогутполучить поддержки необходимого уровня. На протяжении профессиональнойкарьеры мне приходилось руководить проектами трансформации или участвоватьв принятии ключевых стратегических решений во многих сферах, и всегда ястаралась лично посетить все железные дороги, заводы по добыче и обогащениюурана, строящиеся атомные станции, угольные и газовые электростанции, порты,шахты, разрезы, сходить в рейс на танкере или провести несколько часов вдиспетчерской аэропорта. В-третьих, обязательно изучите историю, традиции,знаковые события и даты организации.
Вы должны понимать смысл характерныхвыражений и уважать существующие атрибуты и фирменные знаки отличия. Вмоем гардеробе до сих пор висят мундир заместителя министра путей сообщения,форменный китель угольщика, летная куртка летчика, подаренная сотрудникамиМАШ, рабочий комбинезон члена судовой команды с логотипом Совкомфлота.Каждый комплект этой форменной одежды для меня не только атрибутпринадлежности к профессиональной социальной группе, но и важнейшийэлемент внутренней ответственности и преданности той компании, за будущеекоторой я на эмоциональном уровне ощущаю персональную ответственность.Если вы искренне ощущаете то же самое в отношении компании и проекта,которым занимаетесь, то люди обязательно это почувствуют и поверят вам.Правила, относящиеся к компетенции «межличностные отношения»Межличностные отношения — это способность конструктивно общаться сиспользованием вербальной и невербальной коммуникации, устанавливать иподдерживать взаимовыгодные отношения, основанные на чувствеэмоциональной близости, умение чувствовать себя свободно и комфортно всоциальных контактах.Управление изменениями — это на 90% конструктивная коммуникация ипсихологические приемы, обеспечивающие эмоциональный контакт в различныхситуациях.
Межличностные отношения — сложная материя, однако и в этойсфере есть свои правила.Правило 13Чем больше калибр личности, тем легче находить компромиссные решения.Я не раз наблюдала, как при наличии у оппонентов жестких противоположныхпозиций взаимоприемлемое решение находили не те, кто занимает более высокуюслужебную позицию, а те, кто на человеческом уровне вызывает уважение.Умный менеджер должен уметь за 15 минут общения по любому, даже оченьсложному и конфликтному, вопросу дать своему собеседнику почувствовать, что«мы в одной лодке» и даже если сейчас у нас разные интересы и задачи, то целиобщие и ценности совпадают. Как к этому прийти? Будьте интересныокружающим вас людям, много читайте, изучайте историю, философию,эстетику, музыку, историю искусств.
Любое глубокое увлечение, наличиеразносторонних знаний обеспечат вам уважение, а значит, и дополнительныепреимущества и возможности в сложных управленческих решениях. И, конечно,не забывайте о культуре, стилистике общения и манерах поведения. С детствапомню книжки, которые мне подкладывала мама, от подготовленной по указаниюПетра Первого книги «Юности честное зерцало» до правил поведения британскойкоролевы, умеющей разговаривать одним тоном и с герцогом, и с конюхом…Навыки общения, коммуникационные и информационные мостики междукомандой реформаторов и основными бизнес-лидерами — очень важнаясоставляющая успеха проектов по управлению изменениями. Мы уже говорили отом, что информированность лишает аргументов тех, кто склонен к огульнойкритике или готов прокричать что-нибудь типа «это все реформаторы виноваты».Мне неоднократно приходилось видеть, как один вице-президент,отвечающий за изменение конкретной подсистемы управления, функционалкоторой затрагивает сферу ответственности другого, начинает в директивнойстилистике рассказывать другому вице-президенту, как и что должно бытьпостроено и как будет работать.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
