!Белова_pro-реформы (846915), страница 48
Текст из файла (страница 48)
Этопрозвучало очень резко и непривычно для внутренней культуры МПС. В залеповисла мертвая тишина. К чести Фадеева, он нашел блестящий выход изситуации, в которую я его поставила своим неожиданно резким импульсивнымзаявлением. Ведь теперь, если я не смогу реализовать заявленное, ему придетсяпотребовать от меня выполнения обещанного. Сразу стало понятно, что этосоздало бы серьезные риски для огромного государственного проекта. ПоэтомуГеннадий Матвеевич, понимая, что выполнение данного подпроекта во многомзависит от начальников всех железных дорог, сразу же четко обозначил своюпозицию: «Если через месяц задача не будет решена, Белова будетуволена вместе со всеми начальниками железных дорог, не обеспечившими еерешения».
Фактически этим заявлением он обеспечил меня действенныммандатом и гарантировал мне помощь всей структуры, так как в неминуемостиобещанного министром никто не сомневался. Получив такую поддержку, мысмогли решить поставленную задачу в срок.Правило 17Если чувствуете, что перестали контролировать свои эмоции, прервитедискуссию или обсуждение любым доступным, возможно, даже нестандартнымспособом. Любая пауза позволит выиграть время. Отвечайте только послеобретения полного контроля над собой.Полезно вообще сформировать некий индивидуальный набор приемов«прерывания дискуссии так, чтобы это не показалось слабостью с твоейстороны».
Например, можно сделать вводную реплику философского характера ипообсуждать ее смысл, привести цитату и сказать несколько слов о ее авторе,вспомнить тематический афоризм, просто взять паузу «по Станиславскому» идосчитать до 10. Но бывают и очень специфические ситуации из разряда «тебяочень навязчиво хвалят», или «рассказывают о фантастических свойствахпродукта/услуги», или вовсе «собеседника понесло в неадекват», тогда можнодемонстративно довести ситуацию до абсурда и затем перевести ее либо в шутку,либо на контрасте с действительностью снизить пафос оппонента. В общем,методов и приемов существует множество. Надо просто научиться их уместноприменять.Еще очень важно научиться контролировать импульсы и эмоции,возникающие в результате неожиданной негативной реакции руководителей иликоллег, уметь не заводиться и не впадать в ступор.О важности сдерживания эмоцийПервые практические навыки в этой части я стала нарабатывать очень давно.27 лет назад я была генеральным директором и руководила бизнесом в России иСНГ крупнейшей международной компании Booz Allen & Hamilton, занимавшейв то время третью позицию в мировом рейтинге управленческихконсультационных компаний.
Мы готовили первые консультационные проектыдля российских клиентов по трансформации бизнеса. Мой тогдашний шеф ДжефВинбоурн позвонил мне 6 января из США и попросил срочно подготовитьаналитический материал, касающийся стратегических возможностей и спроса наконсалтинг по реинжинирингу на тот момент в России с конкретными примерамииз текущих и находящихся в обсуждении перспективных контрактов дляроссийских компаний. Я спросила, в чем срочность. Оказывается, через два дняему нужно докладывать о возможностях развития рынка консалтинговых услуг вРоссии и требуются конкретные примеры.
У меня был день рождения, исобирались гости… Мы немного посидели, а затем я извинилась, собралась ипоехала в офис (интернета дома тогда не было и персональных компьютеровтоже). Я до полуночи работала и готовила запрошенный материал. Мне казалось,что я нашла много хороших и правильных экономических аргументов, показалана примерах стратегические перспективы.
Довольная собой, что немногосгладило огорчение от испорченного дня рождения, я отправила отчет и поехаладомой поспать часика четыре. Утром, приехав в офис к началу нашего рабочегодня, я обнаружила мейл от Джефа, в котором он назначал телефонный звонок дляобсуждения проекта доклада. И первое, что он произнес жестким тоном, было:«Сколько раз я говорил, что между словами надо ставить один пробел, а междупредложениями — два?!» Моей первой эмоциональной реакцией былобешенство. Я бросила гостей в свой день рождения, полночи на английском языкеписала вдумчивый, стратегический материал, а первое, что услышала, —претензия в отношении пробелов. На эмоциональном уровне это было расцененокак циничное издевательство и неуважение ко мне как профессионалу. Надоплюнуть и заявить, что я увольняюсь… Но усвоенный в предыдущие 10 летпрофессиональной деятельности в сложных структурах российской обороннойпромышленности урок: «Посчитай до трех, затем три раза глубоко выдохни итолько потом ответь» — четко сработал.
Я спокойно спросила Джефа, почему такважны два пробела, а не суть написанного материала. И получила вполнеаргументированный ответ: «Я собирал материал всю ночь от авторов из офисов,находящихся в разных странах. Мне надо быстро прочитать, осмыслить,структурировать и обобщить значительный входной поток информации.
Четкаяструктура и формат представления позволяют делать эту работу значительнобыстрее. Даже суперумные мысли, оформленные в виде сплошного текста,вычленяются и доходят гораздо медленнее, если они не отформатированы».Простой вывод из этого кейса заключается в том, что восприятие, самооценка,привычки иногда играют с нами злые шутки, которые имеют серьезныепоследствия для карьеры и бизнеса, которым мы управляем. Первое — надо этоосознавать, второе — выработать навык контроля и управления импульсивнымиреакциями.Правило 18Помните, репутация и профессиональная история — ваш главный капитал,который существенно важнее любых сиюминутных соблазнов. Бесплатный сырбывает только в мышеловке.И еще один очень важный момент из сферы контролирования импульсов —это контроль и умение не поддаваться соблазнам.
Как только получаешь скольконибудь значимый ресурс, сразу вокруг появляются желающие его использоватьили применить в своих интересах. Потому что раз ресурс значимый, то к гадалкене ходи, точно потянется поток гонцов от заинтересованных лиц с заманчивымипредложениями. Однажды в разгар сложного трансформационного проектанедавно присоединившийся к команде топ-менеджеров руководитель судивлением заметил:— Анна Григорьевна, я вообще не понимаю, как вы можете так работать? Оновам зачем?— В каком смысле? — спросила я.— Да вы же при каждом обращении запускаете процесс анализа и принимаетерешение.— А как надо?— А надо положить на угол стола, подождать, когда интересант придет личнона прием, поговорить не спеша… Глядишь, он что-то и предложит стоящее.К сожалению, еще есть компании и команды, сотрудники которых действуютв таком духе.
Но, несмотря на это, я глубоко убеждена: если вы хотите создатьреально эффективный и конкурентоспособный бизнес, то такой стиль работынеприемлем. Руководитель и команда должны работать на результат, бытьспособны принимать решения быстро, чувствуя пульс своей компании, независать, выбирать самый лучший вариант для бизнеса. Ни с чем не сравнитьудовольствие, которое приносит эффект, полученный в результате твоегоудачного решения.Эффект принятого решенияЯ хорошо запомнила один маленький эпизод, произошедший в моей приемнойв разгаре проекта по реформированию РЖД. В просторной приемной заместителяминистра обычно сидела секретарь Лариса, в смежном открытом кабинете сиделамоя помощница Мария, на диванах в ожидании собирались сотрудники, которымсрочно надо было что-то обсудить или согласовать.
Вдруг я слышу из приемнойнеобычный шум. Дверь распахивается, и в мой кабинет вваливается крупныймужчина, на обеих руках которого с двух сторон висят Мария и Лариса, а позадиних с изумленным видом стоит пара моих сотрудников. Мужчина в крайнемвозбуждении кричит: «Я хочу ее видеть! Мне надо ее увидеть! Я на триминуты…» Маша и Лариса кричат в ответ: «Сейчас нельзя, Анна Григорьевнаработает с документами и просила 30 минут ее не беспокоить!» Сцена былаабсолютно детективная. Я спокойно встала из-за стола и попросила незнакомцаобъяснить ситуацию. Мужчина немного успокоился и громко объявил:— Я правда вас никогда не видел и тем более с вами не разговаривал.— Что случилось, поясните, пожалуйста.— Я получил письмо за вашей подписью о том, что моя компания выигралатендер на проведение анализа и разработку бизнес-плана…— И что же привело вас в такое возбуждение?— Да я 10 лет работаю с МПС и знаю, что надо встречаться предварительно,договариваться… А когда пришло приглашение к тендеру, я подумал, что надодля численности поучаствовать, ведь решение-то наверняка уже принято.
Ну я изуважения к реформе и поучаствовал… Но когда я получил ваше письмо о том,что выиграл тендер, у меня произошел разрыв шаблона. Простите, что я такворвался, просто реально хотел на вас посмотреть. Вы знайте, если вам что-топотребуется или кто обидит… Ну, в общем, вы всегда можете на менярассчитывать. Теперь всем расскажу, что реформа действительно началась, чтоможно честно и на совесть работать…Я еще долго улыбалась, вспоминая эту ситуацию. Зато как среди сотрудников,так и среди подрядчиков информация об этом случае быстро распространилась.Это сильно укрепило мой авторитет и впоследствии позволило приниматьжесткие, непопулярные, вынужденные решения, которые воспринимались спониманием.Правила, относящиеся к компетенции «оценка действительности»Оценка действительности — это способность сверять свои мысли и чувства собъективной внешней реальностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
