!Белова_pro-реформы (846915), страница 52

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 52)

Будучи ответственным за определенную задачу, никогда нерассчитывайте, что возникшие трудности или неожиданные проблемы рассосутсясами собой. Всегда проводите анализ, принимайте соответствующие решения икорректируйте по результатам текущий план.Об ответственности и оперативности принятия решенийКак заместитель министра путей сообщения по реформированию я получаладо сотни служебных записок в сутки. При этом в приемной у меня все времясидели руководители, которые хотели зайти со своим документом и личнопопросить принять решение.

Один раз в кабинет вошел посетитель и очень четкоизложил свою проблему и способы ее решения. Проблема былапроизводственной и даже при сильной натяжке не относилась к кругу вопросовреформирования отрасли (хотя под это определение подпадало большинствопроблем). Я попросила его обратиться к курирующему эту производственнуютему заместителю министра. Посетитель набрался смелости и еще раз попросилпринять решение и написать соответствующую резолюцию на его докладнойзаписке. Аргументы звучали так: «У того, другого, докладные лежат по двенедели, а вопрос срочный, если его сейчас не решить, то серьезно пострадаетперевозочный процесс.

Я прошу вас, я знаю… все знают, что вы не складываете встопку бумаги, а рассматриваете, задаете вопросы и принимаете решения. К вамуже все стали на прием записываться. Ведь это тоже часть процессареформирования…»Правило 24Помните, что проблемы можно решать разными способами. Иногда прощепринять решение самому, но наиболее эффективный путь — привлечь к поискурешения всех, кто будет заниматься устранением этой проблемы.Важно не только самому уметь решать проблемы, но и вовлекать в этотпроцесс своих коллег, руководителей и подчиненных. Самое лучшее решение —всегда продукт разных взглядов на проблему и нескольких компромиссов.

Неслучайно сегодня тема «дайверсити» (diversity) — развития и вовлечения разныхлюдей с широкими культурными, национальными, поколенческими игендерными различиями — очень актуальна в социальных и корпоративныхсредах. Конечно, если вы с легкостью можете погрузиться в проблему, креативноее декомпозировать на составляющие и принять красивое и правильное решение,вы наберете очки у начальства, и это серьезно укрепит ваш авторитет. Однаконадо помнить, что проявлять способности идентифицировать и формулироватьпроблему, а также находить для нее потенциально эффективное решение можнопо-разному. Многие руководители пытаются выставить себя как последнююинстанцию в принятии решений. Им кажется, что если решение принимается ивысказывается кем-то еще, то это вредит их авторитету.

Это большая ошибка. Нестоит самоутверждаться в роли «главного по решению всех проблем», лучшеобеспечивать максимально эффективный процесс консенсусного поиска решения.Представьте себя в роли дирижера, под управлением которого десяткиразнохарактерных инструментов слаженно создают восхитительную мелодию.Вовлекать — это не пытаться заставить кого-то принять решение вместо васили передать ответственность за поиск решения. Привлечение к обсуждениюдолжно позволить вам услышать разные аргументы и взвесить с их учетом все«за» и «против».

Еще одним, очень значимым плюсом коллегиальных методоввовлечения в поиск решения является эффект «общей разделеннойответственности» за итоговый выбор. Ваша ответственность за результат какруководителя должна быть подкреплена соответствующими коммитментамидругих участников.Помните, что результатов, под которыми вы подписались, взявответственность на себя, достичь существенно проще, если процесс поискарешения и психологическая ответственность за него поделены между вами ивладельцами процессов.

В этом случае ориентированность последних нарезультат будет совершенно иной.В качестве иллюстрации приведу часто используемый мною прием. Началаприменять я эту практику на ранних этапах реформирования РЖД и потомнеоднократно и успешно использовала в других проектах. При любойтрансформации бизнес-процессов раньше или позже реформаторы заходят втупик. Изменение бизнес-процесса неминуемо тянет за собой изменения соседнихпроцессов и в конечном итоге — значительной части общей процессной модели.В такой ситуации возникает много разногласий между руководителями одногоуровня, являющимися владельцами или кураторами смежных процессов.

Такиегоризонтальные процессные конфликты должен решать вышестоящийруководитель.Как принимать решения, обеспечивая высокую ответственность со стороныисполнителейПри управлении реформированием РЖД мне приходилось проводить додесятка согласительных совещаний ежедневно. В один из моментов пиковойнагрузки родился новый подход, который не только разгрузил мой график, но исущественным образом повысил качество принимаемых решений. Я сталаназначать по четыре совещания в разных переговорных с интервалом 15 минут.Технология выглядела следующим образом. Я заходила в первую аудиторию. Тамменя ждали 3–5 специалистов от каждого структурного подразделения, у которыхвозникла нерешаемая на их уровне проблема или сформировались разные мненияпо принципиальным вопросам, во главе с руководителями.

Я начиналасогласительное совещание с констатации простых исходных посылов: реформаидет, решение надо найти немедленно, эффективное решение — ответственностьруководителей и доказательство их зрелости. Затем высказывала своисоображения по возможным направлениям и плюсам или минусамрассматриваемых вариантов. Иногда успевала выслушать базовые разногласия впозициях сторон. Затем заходила моя помощница и говорила что-нибудь вроде:«Анна Григорьевна, вас срочно вызывает министр…», или «вас просят надвушку» (телефон правительственной спецсвязи), или «вам звонит такой-тозаместитель министра из министерства…» Я предлагала коллегам продолжитьобсуждение без меня с обещанием скоро вернуться.

Далее такое упражнениепроводилось еще два-три раза, и затем я возвращалась в первую переговорную. Кмоменту моего возвращения, как правило, было сломано много копий, но на 80%компромиссное решение уже прорисовывалось. Мне оставалось поучаствовать вобсуждении оставшихся 20% вопросов и предложить завершающуюконструкцию. Часто бывало, что самые сложные, вызывающие яростные споры,решения мы принимали в тестовом варианте. Я говорила: «Давайте попробуемпоработать в такой-то схеме, а через три месяца снова соберемся и посмотрим,надо ли что-то править или мы приняли работающее решение». На этомсогласительное совещание заканчивалось.Чем хорош такой управленческий прием? Почему я его применяла?Прежде всего, я создавала условия для начала прямого диалога и поискарешения на общей площадке.

К сожалению, в вертикально организованныхструктурах широко распространенной психологической особенностьюруководителей является неготовность сделать первый шаг на пути ккомпромиссу. Почему-то в их представлении первый шаг навстречу, попыткапригласить оппонента к переговорам расценивается как слабость, ухудшениебудущей переговорной позиции и даже как потеря очков в личном зачете.Управление изменениями — это искусство готовить и находить компромиссы наежедневной основе.

Именно поэтому я, как вышестоящий руководитель, брала насебя инициативу созвать согласительное совещание. Это позволяло всемзаинтересованным сторонам приступить к переговорам без «комплекса потерилица». А когда процесс начинался, по большому счету мое участие былоненужным, поскольку опытные и зрелые руководители уже сидели за столомлицом к лицу и прекрасно понимали, что решение все равно будет принято и егокачество во многом зависит от их логики, аргументов и способностидоговариваться.Вторая задача, которую я решала в этом случае, — это вовлечение иразделение ответственности.

Конечно, гораздо быстрее и проще было быуслышать в изложении моего сотрудника, курирующего этот вопрос в штабереформирования, аргументы «за» и «против» того или иного варианта и самойпринять окончательное решение. Но в этом случае я оставляла за спиной двухуважаемых руководителей с чувством неудовлетворенности, если не личнойнеприязни, так как принимала решения на их производственной поляне. Потом,прими я решение единолично, в случае любого сбоя ответственность ложилась быцеликом на меня. Я же по завершении согласительного совещания, как правило,благодарила коллег за найденное отличное решение и подчеркивала, что эторезультат их совместной работы.

Ну и, естественно, подписанный участникамипротокол совещания фиксировал достигнутые договоренности. Теперь обаруководителя несли личную ответственность за то, чтобы новый процесс/модельпоказали свою успешность. Как думаете, где выше вероятность успешнойтрансформации — при решениях, принимаемых единолично (она решила, пустьона и отвечает) или коллегиально (коллеги, спасибо за отличное решение)? Посвоему опыту могу сказать, что в первом случае на этапе внедрения вы получитена 30% больше проблем и головной боли.

Характеристики

Список файлов книги