!Белова_pro-реформы (846915), страница 47

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 47)

Дело в том, что на ФГУПы нераспространялось правило, которое законодательно позволяло акционернымобществам начислять амортизацию только на зарегистрированные ипоставленные на учет объекты недвижимого имущества. Ежемесячно объемвыпадающих начислений превышал 10 млрд рублей. Такие потери для вновьсозданной компании были невосполнимы и вели к катастрофе. В воздухе повисвопрос, кто виноват и что делать.

И хотя именно Ирина Дмитриевна возглавляларабочую группу по бухгалтерскому учету в проектном офисе (штабереформирования) и должна была продумать и проработать все риски, когдаГеннадий Матвеевич вызвал меня, я спокойно взяла всю ответственность на себя.Я отвечала за реформу в целом, значит, любая недоработка членов моей команды— моя вина. Что произошло? Оказалось, что ФГУПы всегда начислялиамортизацию на имущество независимо от наличия документов,подтверждающих право собственности (имущество у государственныхпредприятий — государственное), и поэтому никто в бухгалтерии об этом неподумал. А вот для акционерного общества без зарегистрированного права наобъекты недвижимого имущества начислять амортизационные отчислениянельзя.

Ситуацию осложняло то, что у 90% объектов правоустанавливающихдокументов для такой регистрации вообще не существовало. Значительная частьобъектов строилась хозспособом, документы на большинство из них былиутеряны или разукомплектованы, а на такие объекты, как рельсовое полотно иверхнее строение пути, вообще не существовало методики по документированию.Терять 10 млрд в месяц мы не могли. Надо было искать решение. И это должнабыла сделать я. В течение часа была собрана кризис-команда. Для начала за 24часа нужно было детально проанализировать ситуацию и определить масштаббедствия. Ответ был неутешительный: даже если бы мы нашли эту проблему досоздания ОАО «РЖД», потребовалось бы не менее года, чтобы оформитьправоустанавливающие документы на все объекты недвижимого имуществаотрасли.

Масштаб этой работы даже представить было сложно — все недвижимоеимущество, здания, сооружения, больницы, пионерские лагеря, подстанции,погрузочные площадки и т.п. от Калининграда до Сахалина. «Шеф, всепропало!!!» Следующая задача ложилась на юристов. Они должны были сказать,сколько времени в условиях действующего нормативного поля у нас есть дляманевра при условии, что амортизацию мы будем начислять.

Ответ дал первуюнадежду. У нас — пять месяцев. В первый месяц мы можем начислитьамортизацию и подать заявление на регистрацию объектов. В регистрационныхорганах у нас есть право приостановить регистрацию на срок не более трехмесяцев на доработку документации. Затем еще один месяц на повторнуюрегистрацию. Если по истечении пяти месяцев объекты недвижимого имуществабудут успешно зарегистрированы, то начисление амортизации правомерно, ноесли этого не случится, то придется сторнировать все 50 млрд рублей.

Явернулась к Геннадию Матвеевичу и сказала, что проблема очень сложная, но уменя есть план ее решения. Помню, как после совещания руководства В.И.Якунин, который был первым вице-президентом, сказал мне: «Сделать этоневозможно, и ваш план слишком хорош, чтобы быть правдой». Обычно такиезаявления только придают дополнительный драйв, хотя я понимала, что побольшому счету он прав.

Вот что мы придумали. Для начала надо былосформировать проект и декомпозировать его по задачам. На верхнем уровне мненужна была межведомственная группа с участием Госстроя (он курировалструктуры техинвентаризации), Минюста (у него в подведомственномподчинении регистрационные органы) и еще ряда представителей ведомств.Такая группа была создана в течение недели. За это время мы разобрались стипами объектов недвижимости и пришли к трем важным выводам: нам придетсясамим писать методические указания по порядку технической инвентаризациипротяженных объектов недвижимого имущества (этого порядка не существовалов принципе) и затем утверждать этот порядок в Госстрое. Объектов недвижимогоимущества было настолько много, что физически, даже если все существующие вРоссии бюро технической инвентаризации следующие четыре месяца будутзаниматься только их инвентаризацией, они не сделают и десятой частинеобходимой работы.

Таким образом, это тоже придется делать собственнымисилами и находить формат проверки и контроля качества и взаимодействия поэтому вопросу с Госстроем. Кроме того, надо унифицировать порядокрегистрации, иначе пропускная способность регистрационных органов непозволит решить эту задачу в условленные сроки.Дальше пошла декомпозиция задач и организация работы. В течение первогомесяца были выпущены и утверждены все необходимые нормативные акты.Совместная группа РЖД — Минюст — Госстрой работала 24 часа в сутки иподготовила методические рекомендации, технические требования, Порядокпроведения технической инвентаризации объектов недвижимого имуществажелезнодорожного транспорта и иные регламентирующие процесс документы.Мы предложили ввести понятие производственных комплексов объектовнедвижимого имущества, что позволило в едином паспорте объединять несколькообъектов и значительно сократило объем регистрируемых папок.

Но основнаяработа была впереди. Я обратилась с просьбой к Геннадию Матвеевичусформировать внутренний проект под моим руководством. В рамках этогопроекта в течение трех месяцев мы должны были своими силами провестиполную техническую инвентаризацию всех объектов недвижимого имущества.Для этого на каждой железной дороге, на каждом отделении и участкетребовалось создать, обучить и оснастить необходимым инвентарем проектныебригады. Мы закупили на каждую железную дорогу оборудование, включаяграфические плоттеры, которые могли формировать чертежи объектов в тонких,толстых и прерывистых линиях, как того требовал закон. Мы организовалиобучение. В течение трех месяцев около 180 000 человек занималисьоформлением необходимых документов.

Я дважды в неделю собираласелекторное совещание, на котором менеджеры с каждой железной дорогидокладывали о проценте выполненных работ и о прогнозах по завершениюоставшихся. Это был проект на грани человеческих возможностей с большимколичеством внутренних проблем, сбоев, нестыковок, но мы выполнилиинвентаризацию за три месяца в результате мобилизации внутренних ресурсовкомпании. Затем я поехала по регионам на встречи с губернаторами, где просилана один месяц (февраль) закрыть для населения все операции по регистрацииобъектов недвижимого имущества, чтобы облегчить прохождение тысячпапок/дел от железнодорожников. К февралю у нас были готовы документы,органы технической инвентаризации по всей стране проводили выборочныепроверки правильности составления дел, а от железных дорог «Газелями»свозили в регистрационные палаты тысячи папок.

Через пять месяцев работы безвыходных и праздников все объекты недвижимого имущества были успешнозарегистрированы. Результатом этого комплексного проекта стало не тольковыполнение мною взятых на себя обязательств, но, что важнее, мы доказали, чтоспособны делать практически невозможные вещи с участием большихколлективов железнодорожников.

Действительно ли ошибку в планированииреформы было невозможно исправить в такие сроки в сложившихсяобстоятельствах? Конечно, да. В этом не сомневались 99,9% коллег. Была ливзятая ответственность стрессом для меня? Несомненно. Но если ты берешь насебя ответственность, то существенно важнее любых стрессов готовностьнаходить самые невероятные решения в самых сложных ситуациях,мобилизовывать свою команду. В общем, стресс — это больше в голове, а вреальной жизни можно совершать чудеса.Вывод, который вытекает из сказанного, я оформила в виде очередногоправила.Правило 16Даже если вас «проглотили», всегда есть не меньше двух выходов.

Чем вышестресс, тем сложнее найти решения, поэтому успокойтесь, и выход обязательноотыщется.Правила, относящиеся к компетенции «контролирование импульсов»Контролирование импульсов — это способность сдерживать свои эмоции,воздерживаться перед соблазном. Контролировать себя и управлять своейреакцией надо в любой ситуации. Проще это делать в позитивном ключе, намногосложнее — в негативном. Но рецепт похожий. Прежде чем отреагировать,используйте временную задержку, чтобы получить чуть больше информации,верифицировать понимание ситуации и скорректировать свою реакцию.Руководитель, которого можно завести и заставить кричать, теряет статусуважаемого главы иерархии. Хорошим подтверждением авторитета руководителяявляется простой критерий — «в критической ситуации все головыповорачиваются в твою сторону».

И, конечно, его характеризуют такие качества,как выдержка и «умение держать удар».О выдержке и контролеПомню, как меня распекал Геннадий Матвеевич Фадеев, когда случались сбоив решении вопросов, и я неизменно спокойно отвечала: «Мы это исправим».Однажды он на оперативном совещании очередной раз критиковал ход реформы.Я ответила, что необходимые выводы сделаны и ситуация будет скорректированав течение месяца. На вопрос «Ну а если у вас не получится?» я моментальноответила, что подам в отставку как не справившийся руководитель.

Характеристики

Список файлов книги