!Белова_pro-реформы (846915), страница 40

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 40)

Кстати, вы должны помнить,что в моменты острых дискуссий ваш руководитель/собеседник тоже не очень-токомфортно себя чувствует, и любой встречный конструктивный посыл всегдаидет на пользу обоим. Своим правильным поведением вы можете помочь дажеизменить уже, казалось бы, окончательно принятое решение или позицию.Один из своих любимых приемов я называю «эмоциональным тай-чи». Онпоявился в моем арсенале в результате нескольких удачных экспериментов. Егохорошо использовать в дискуссиях с агрессивно настроенными оппонентами.Смысл этого приема заключается в оборачивании энергии агрессии собеседникапротив него.

Каждый раз вы обеспечиваете «мягкий кошачий прием репликиоппонента», как бы заземляя наступательную агрессию, гасите ее и потомотправляете точную ответную реплику с аргументацией в зоне самых слабыхпозиций оппонента. Фактически вместо того, чтобы эскалировать дискуссию, вызадаете ей нужное направление, при этом с каждым разом все большенейтрализуя собеседника и снижая градус обсуждения. Хорошо иллюстрируетэтот прием аналогия с игрой в настольный теннис. Эскалация дискуссии — этокогда с каждым ударом оба играющих увеличивают силу и резкость движений.Это типично при семейном скандале… Изменение траектории и энергетикидискуссии — это мягкий прием. «Возможно, вы правы (у собеседника снизилсяградус эмоционального накала), но ведь…»Владение навыками эмоциональной осознанности вдвойне важно дляменеджеров, управляющих проектами трансформации, еще и потому, что они, посути, всегда на передовой под перекрестным огнем и давлением.

При управленииизменениями вам десятки раз придется «держать удар» со стороны начальства,внешних стейкхолдеров и даже коллег. Без постоянно тренируемого навыкаспокойной аргументированной коммуникации многие процессы будуттормозиться, а сроки выполнения проекта — неумолимо плыть. Поэтомуразвивать навыки эмоциональной осознанности крайне важно.Еще один полезный совет, который позволяет запустить позитивный процессэмоциональной осознанности у коллег и оппонентов: вовлекайте их в проект спередачей полномочий, ответственности и прав на получение наград и признанийв случаях успеха.

Тот, кто включен в проект, уже разделяет ответственность заего результат. А если вам удастся привязать потенциальную оценкууправленческих компетенций ключевых оппонентов к успешному завершениюпроекта, то вы на полпути к успеху.Правила, относящиеся к компетенции«ассертивность/самовыражение»Под ассертивностью понимается способность ясно и конструктивно выражатьсвои чувства и мысли, а также мобилизовывать свою эмоциональную энергию,проявлять при необходимости твердость убеждений, стоять на своем.У меня на этот счет имеются целых два правила.Правило 5Помните: кто не умеет четко излагать, тот не умеет системно мыслить, а ктоне умеет системно мыслить, тот никудышный руководитель.Умение четко и ясно изложить свою позицию и аргументы в ее пользупригодится любому.

К сожалению, часто мы недооцениваем важность этогокачества. Впрочем, появившиеся в последнее время школы риторики иораторского искусства говорят в пользу того, что управленческая культура иобразование стали уделять этому аспекту больше внимания. Я хорошо помнюсвои первые уроки от моего американского руководителя в отношении структурыи формы выражения своей позиции. Однажды он мне сказал (я навсегда этозапомнила), что вознаграждение консультанта в большинстве случаеврассчитывается по часовой ставке, то есть клиент платит за каждую минуту,которую ты потратила, объясняя ему проблему и как надо с ней справляться.Поэтому необходимо так строить общение и презентовать материал, чтобыклиент был уверен в получении максимальной ценности в данный отрезоквремени.

После этого я сформулировала для себя порядок, которому уже давноследую практически не задумываясь. В каждом случае нужно четко представлять,что ты хочешь сказать и для чего. Какой результат должен быть достигнут.Просто рассуждения на тему без фокуса на результат — бессмысленная тратавремени. Задача — не произвести впечатление, не поспорить с собой, не ввернутьумно-красивый научный оборот, не повторить всем давно известные истины иобщие места, а четко донести мысль.

Когда в голове сложилось четкоепонимание, о чем идет разговор, какие аргументы наиболее убедительны, чтонадо предложить или сделать, какой итоговый результат должен получиться, тебяочень трудно увести с правильной логики. Собеседник всегда ценит плотностьсодержательной дискуссии. Кстати, еще полезный совет: «Чушь, положенная набумагу, сразу становится явной». Если у вас нет навыка держать всюконструкцию в голове и структурировать свое выступление «с листа», напишитезаранее ключевые тезисы и заключение. Сразу выявится много интересного истанет очевидной «вода» в тексте, если его для вас готовили помощники.При этом обязательно надо верифицировать эффективность восприятияматериала собеседником/аудиторией.

Обратная связь — исключительно важныйэлемент коммуникации. Обязательно контролируйте скорость «переваривания»информации партнерами. Первый урок на эту тему я получила от ГеннадияМатвеевича, бывшего в ту пору министром МПС. В 2001 г. я стала заместителемминистра, отвечающим за реформу отрасли.

Регулярно на коллегияхминистерства я докладывала о ходе реформы и ключевых текущих задачахреформирования отдельных хозяйств с перечнем проблем и возможных решений.Формат моего доклада соответствовал правилу «максимум информации оготовящихся решениях и четкий набор аргументов в их пользу». Некоторое времяспустя Геннадий Матвеевич пригласил меня к себе и сказал: «Ты должнаговорить помедленнее. У нас обычно пять минут говорят, а потом звучит односодержательное предложение. У тебя же каждый абзац содержательный, и многиене успевают осмыслить предыдущее, а уже идет следующее». Урок не прошелдаром.Правило 6Вырабатывайте навыки аргументированной дискуссии, одинаково спокойнойи уверенной с любыми собеседниками, и учитесь говорить «нет».Важным качеством руководителя, управляющего процессом внедренияизменений, является способность проявлять твердость, стоять на своем и приопределенных обстоятельствах говорить «нет».

Я говорю, конечно, не обупрямстве, а о готовности отстаивать свои убеждения. Для меня всегда былоочевидным, что умение сказать «нет» даже очень большому начальнику являетсябазовым качеством руководителя, отвечающего за свои действия и убежденного вправильности выработанной позиции. Большую проблему представляютруководители, говорящие своему начальнику только то, что он хотел быуслышать, и всегда соглашающиеся с его мнением. Это порождаетиерархическую иллюзию благополучия, которая в самый неподходящий моментможет рухнуть со значимыми негативными последствиями.

Помните: опиратьсяможно только на то, что оказывает сопротивление. В проектах по управлениюизменениями очень важно четко различать то, что ты поменять не в силах, и то,что изменить необходимо. В последнем случае надо упереться и биться допоследнего.В профессиональном окружении у меня всегда была репутация менеджера сжестким характером. Я рано усвоила правило «научись говорить “нет”» ипользовалась им регулярно.

Казалось бы, очевидная вещь: если ты руководитель,если понимаешь, какие задачи решаешь и осознаешь в полной мере своюответственность, то на попытки любых деструктивных действий надо отвечатьотказом. Но очевидно и другое: жизнь многообразна, ситуации бываютнеоднозначные, для разумного движения вперед надо строить альянсы, идти накомпромиссы.

Модель поведения руководителя, который только что пришел вновый коллектив, скорее будет выжидающей, чем резкой и конфликтной. Модельповедения руководителя среднего уровня в жестко иерархической системе тожескорее будет выглядеть как «я начальник — ты дурак». И все же естьопределенный предел, дальше которого любые попытки найти компромиссноерешение будут расценены как слабость и неготовность к принятиюответственности на себя и к будущему росту.

Если вы собираетесь строитькарьеру руководителя, то лучше не доводить ситуацию до такого состояния.Как же определить момент, когда «дальше отступать некуда…»? Как всегда,универсального рецепта нет. Но можно задать себе несколько вопросов иопределить, что в данной ситуации важнее. Если вы любой ценой хотитезакрепиться в данной компании и готовы принять правила игры, то всегда будетеподбирать аргументы «почему я не могу это сделать» вместо того, чтобы«сделать» в условиях неопределенности, нарушения порядка получениясогласований и т.п. В большинстве случаев встроенный в обойму менеджер врядли решится нарушить устои иерархии, но в результате он и не сделает ничегопрорывного и никогда не сможет найти способ обратить на себя внимание.

Характеристики

Список файлов книги