!Белова_pro-реформы (846915), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Мы сразу поняли, что никакой «тихой гавани» в России не будет и надонемедленно, не дожидаясь еще большего ухудшения ситуации, формироватьпараллельно с проектом трансформации бизнес-модели и интеграцииэнергетического бизнеса отдельный проект антикризисного управления подруководством генерального директора Рашевского. Мы разработали план,который предполагал существенные изменения в системе принятия решений ивведение гибкого управления компанией в зависимости от текущего сценария иближайшего прогноза. Было предложено четыре сценария, которые назывались«Оптимизация», «Жесткая экономия», «Консервация отдельных активов» и«Продажа части бизнеса».
Каждый из них имел набор показателей,характеризующих текущую ситуацию. В зависимости от соотношения и значениятаких показателей, как курс рубля, экспортная цена на уголь, соотношениеобъемов, проданных по длинным контрактам, и спотовых объемов угля, запасына складах, были построены модели и разработаны детальные программыдействий в каждом сценарии. Также были проведены настройки в системеуправления, позволяющие быстрее получать оперативную информацию,коммуницировать и принимать решения в горизонте между руководителямиотдельных подразделений.
На уровне правления компании был сформированантикризисный штаб под моим руководством, и мы приступили к мониторингу иреализации разработанных программ действий. Наличие заранее проработанныхсценариев позволило нам без паники и очень четко пройти кризис 2009 г. Намудалось при снижении выручки даже немного увеличить EBITDA компании.Этому способствовало оперативное принятие многочисленных решений.Например, за осень 2008 г. мы сократили на 46% численность работающих вголовной компании, чтобы уже с начала 2009 г. иметь возможность жесткоуправлять сокращением численности во всех региональных производственныхподразделениях.Параллельно были разработаны мотивационные мини-проекты или «быстрыерешения, обеспечивающие рост доходов или снижение издержек на короткомгоризонте», которые давали быстрый положительный экономический эффект ииспользовали в интересах бизнеса складывающуюся в целом негативнуюситуацию на рынке.
Важно было создать у менеджмента компании на всехуровнях настроение, заставляющее креативно думать и искать такиевозможности. Недаром есть пословица «Для кого война, а для кого — матьродна». Кризис всегда создает много интересных бизнес-возможностей. Главное,чтобы система управления была гибкой и адаптивной, а ключевые менеджеры обэтом думали и такие возможности использовали.Нетиповая ситуация«COVID-19.
Летучий голландец, или сигналы с того света». Чтоделать, когда на дворе пандемия, самоизоляция и глобальный кризисГораздо ближе и понятнее драматическая ситуация, наблюдающаяся сегодня, какраз в тот момент, когда я дописываю эту книгу. Похоже, чем дальше, тем чащемы будем сталкиваться с нетиповыми ситуациями, и происходящее сейчас будетповторяться в различных новых конфигурациях. Начало апреля 2020 г.: пандемиякоронавируса в разгаре, большинство европейских стран и США закрыли своиграницы, экономика принудительно остановлена, многие предприятия неработают, введены ограничения на перемещение граждан, во многих странахнаселение в самоизоляции не покидает свои квартиры и дома в течениенескольких недель, чтобы предотвратить лавинообразное распространениекоронавирусной инфекции и перегрузку медицинских учреждений, которые и такработают на пределе. Падение экономик во втором квартале 2020 г.
вевропейских странах и США оценивается двузначными числами — 15, 20 и даже40%. За волной кризиса, вызванного COVID-19, поднимается существенно болеемощная волна структурного и системного общемирового экономическогокризиса. Уровень неопределенности зашкаливает. В социуме нарастаютбеспокойство и паника, вызванные как опасениями за свою жизнь, так и понятнойтревогой о будущем рабочих мест, стабильности жизнеустройства. Это оченьсерьезный вызов. Мы все слышим и понимаем справедливость заявлений «Мирникогда уже не будет прежним», «Перед бизнесом стоит дилемма “меняйся илиумри”».
Очень многие, как компании, так и люди, не понимают, как себя вести ичто делать в сложившихся условиях.В полном соответствии с рекомендациями, сформулированными в начале этойкниги, давайте попробуем проанализировать ситуацию и определить видение иконцептуальные направления предстоящих изменений. Тогда вам проще будетразработать конкретный план критически необходимых изменений для своейкомпании или сегмента ответственности. Начнем с попытки представить, какбудет выглядеть постпандемический мир. Мне кажется, что за прошедшие тримесяца большинство стран фактически совершили абсолютно реальнуютелепортацию в 2030-е гг. или близко к ним.
Жесткие внешние условия вынудилилюдей и многие бизнесы практически на ежедневной основе перейти в своейоперационной деятельности в цифровую среду. Цифровые технологии, форматы,процедуры, в общем, то, что уже было в высокой степени готово киспользованию, но широко не использовалось из-за сложившихся практик икогнитивных барьеров в наших головах, внезапно прочно и навсегда вошло вжизнь. Пандемия стала спусковым крючком для глобальной практическойтрансформации, она заставила наше общество сделать первый шаг, и дальше этодвижение пойдет с большим ускорением. Когда завершится изоляция, на мойвзгляд, наше поведение точно уже не будет прежним.
Бизнес найдет много новыхмоделей с активным использованием удаленных рабочих мест. Появятся и войдутв широкое употребление системы и протоколы дистанционного контролявремени, проводимого у компьютера или на удаленном рабочем месте (уработающих на аутсорсинге программистов такие системы фиксации рабочеговремени уже давно используются). Будут разработаны автоматизированныепроцедуры и регламенты, форматы промежуточных отчетов, позволяющиеэффективно организовывать работу распределенных коллективов.
За прошедшиймесяц мы отчетливо увидели, что вполне можно обойтись без привычногоизбыточного количества менеджеров среднего звена. Но это все техническиеэлементы будущей бизнес-среды.Главные изменения произойдут на стратегическом уровне. Например, втечение последнего столетия одним из наиболее устойчивых к колебанияммировой экономики и доходных активов считалась коммерческая недвижимость.Владельцы больших торговых центров еще вчера считали свой доходгарантированным навсегда.
События последних месяцев показали, что с большойвероятностью весьма скоро горожане перестанут делать покупки в таких центрахи перейдут на приобретение товаров в онлайн-магазинах. В последние годы уженаблюдался активный рост конкуренции на фоне того, что цифровые технологииубивают посредников. Сейчас этот процесс многократно ускорится. В новойконкурентной борьбе выиграют не те, кто будет и дальше совершенствовать свойключевой продукт или услугу, а те, кто кардинально пересмотрит их. Основноеизменение будет находиться в плоскости перехода от того, что я умею, к тому,что надо моим клиентам. Фактически нам предстоит трансформация базовыхконцепций бизнеса и бизнес-моделей, перехода от производственной(ориентированной на создание продукта) модели к экосистемной(ориентированной на создание платформы, на которой будут собиратьсяпродукты всех производителей, в которых заинтересованы клиенты).
Цифроваясреда уже позволяет понимать клиента, собирать и анализировать данные о егопредпочтениях и даже настроениях. Это новые возможности дляперсонифицированного предложения и область для повышения лояльности иудержания клиентов. В постпандемическом мире новое значение приобретутличные коммуникации. В цифровом мире с его дополненной и виртуальнойреальностью личные контакты, советы реальных друзей или мнение членовсообщества, которому вы доверяете, будут иметь крайне высокое значение.Отсюда рост влияния блогеров или известных лидеров мнений. Генеральныйдиректор, лично коммуницирующий со своими сотрудниками и клиентами, скоростанет привычным.
Компании поменяют организационно-функциональныеструктуры и постепенно будут переходить от вертикально-интегрированных кгибким и матричным формам. Модели взаимоотношений с поставщиками такжепретерпят изменения. Транспортно-логистические цепочки изменят свою сеткукак за счет технологий и мобильного переноса производства ближе к местампотребления (например, 3D-печать), так и за счет автономных средств доставки(дроны, беспилотные корабли, автомобили и грузовые поезда). Установленныесегодня в мире 50 с лишним миллиардов датчиков и устройств, работающих всистемах интернета вещей, в ближайшие несколько лет фантастически изменятбизнес-процессы на промышленных предприятиях и даже в нашей домашнейжизни. Холодильники будут сами осуществлять заказ продуктов, а умные часыдавать команду диодам на стекле, чтобы сделать окно прозрачным, когда выпроснетесь, и сообщать кофеварке ваше давление для соответствующейдозировки утреннего кофе.
Роботы, голосовые помощники, системыискусственного интеллекта, персонифицированная медицина, выращивание на3D-биопринтерах сосудов, печени, почек и других органов станут обычнымявлением в нашей жизни.Ну а мир продолжит меняться с еще большей скоростью. Будут внедрятьсяновые технологии, меняющие привычные бизнес-форматы, разрабатыватьсяновые правила и законодательные ограничения, появляться новые, еще болееагрессивные вирусы и другие «черные лебеди». Как все это скажется на нашейжизни, предсказать сегодня невозможно.
Важно понимать, что нам необходимобыть готовым к совершенно новым условиям существования и ведения бизнеса,но сказать, какими именно будут эти условия, сегодня нельзя. Что же остаетсяделать? Единственный возможный выход — жить в мультисценарномпространстве. Иначе говоря, иметь несколько сценариев и по мере развитиясобытий осуществлять плановый переход из одного сценария в другой,одновременно уточняя и условия, и набор сценариев. Очевидно, что при любыхсценариях развития событий люди и социум будут выстраивать новыеадаптивные системы отношений и решать проблемы водораздела или границымежду миром вирусов и миром людей, между миром интеллектуальных машин /роботов и миром людей.По результатам этого, очень предварительного и общего погружения ипонимания того, как, возможно, изменится окружающий мир, уже сейчас надосделать следующий шаг.
Ваша задача — осознать, где и на каких условиях будетпроходить эта граница между сегодняшним и завтрашним мироустройством, непройдет ли она по вашему бизнесу, на какой стороне можете оказаться вы, вашакоманда, ваш стратегический набор продуктов и услуг или ваш процесс.Фактически стартовый пистолет уже выстрелил, и давно пора начатьмарафонский забег, в ходе которого вам предстоит подготовить концептуальноевидение трансформации и осуществить изменения, позволяющие сохранитьконкурентоспособный бизнес. По моему опыту, глубокие системныетрансформации, начатые и осуществляемые в кризисных условиях, всегданаиболее сложны и трудоемки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
