!Белова_pro-реформы (846915), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Мой ответ очень простой: если вы верите, что идеяинтересная, то сумейте ее донести до руководителя и заинтересовать его. Безэтого будет очень сложно что-то изменить. Надо помнить, что интереснеобходимо поддерживать. Если дело с самого начала не заладилось и каждаяновость плохая, надо пересматривать процесс. На одних негативных новостяхдолго интерес не удержать (помните, раньше гонцу, приносившему плохие вести,нередко рубили голову). Сложные проблемы, барьеры и нарушения сроковдолжны не только обрисовываться, но и сопровождаться конкретнымипредложениями по их преодолению. Важный совет: обязательно разработайте иутвердите регламент, который позволит не терять формат взаимодействия сруководителем в условиях его сверхзанятости и/или снижения приоритетностивашего проекта в его календаре.
Также очень важно показывать прогресс впродвижении к целям проекта.Еще один важный момент, который необходимо четко понимать (исоответствующим образом формировать ожидания), заключается в том, чтоэффект от реализуемых изменений наступает не сразу, часто он носитотложенный характер. По моему опыту, динамика отношения к изменениям оченьнапоминает кривую Гартнера, описывающую изменение ожиданий при созданиии промышленном внедрении технологий. Причины сходства лежат в плоскоститой же самой психологии, о которой я уже писала ранее. Сначала нарастаютпреувеличенные ожидания быстрых результатов, затем они достигают пика инаступает этап разочарования, реалистичной оценки и корректировки, и ужезатем медленно накапливаются позитивные эффекты, и восприятие проектаизменений начинает качественно улучшаться.В общении с руководителем надо соблюдать ряд очевидных правил.Например, дискутировать и тем более возражать лучше с глазу на глаз.
Ни в коемслучае не позволяйте себе публично возражать или ставить под сомнение слованачальника. Вы окажетесь в сложном положении и лишите начальникавозможности изменить мнение или пойти на компромисс. Публично он ужезаявил позицию и будет ее придерживаться, даже если сам поймет, что был неправ.Именно поэтому важно до начала проекта разработать и согласовать сруководителем процедуру регулярного предварительного обсуждения и, такимобразом, создать себе возможность убедить его, привести необходимыеаргументы и выработать согласованное компромиссное решение до того, какпроблема выйдет в публичную плоскость.
Я всегда рекомендую менеджеру,ведущему изменения, договариваться с руководителем о взаимодействии заранее,на этапе подготовки проекта.Но как себя вести в случае потери контакта и заинтересованностируководителя в результатах проекта или вообще прихода нового руководителя сдругим видением ситуации? Первое, что я рекомендую сделать, — это четкозафиксировать текущий статус проекта. Надо проанализировать, чтопланировалось сделать, что сделано, какие трудности возникли, какие гипотезыподтвердились, а какие допущения пришлось пересмотреть. В общем,необходимо сделать промежуточную итоговую оценку по всем элементампроекта, провести ее обсуждение с членами команды и обязательно получитьобратную реакцию от руководителей трансформируемых блоков и смежныхподразделений.
Это поможет вам верифицировать свое представление о проекте иизбавит от получения неожиданных негативных оценок уже в процессеобсуждения с первым руководителем. Затем надо провести обсуждение сруководителем в расширенном составе с четко спланированными вариантамипринятия решения. Это может быть продолжение проекта по первоначальномусценарию, остановка проекта до выяснения каких-либо обстоятельств илинаступления определенных событий или даже прекращение проекта. Важнымявляется закрепление нового решения, принятого руководителем и услышанногоменеджментом компании.При этом надо помнить, что бывают обстоятельства, когда вытянуть проект вотсутствие интереса и вовлеченности первого лица невозможно.
В таком случаенадо это четко озвучить и формально остановить проект или даже признать егонеудавшимся. Мы же знаем, что при определенных условиях отрицательныйрезультат тоже является важным. Приведу в качестве примера один из первыхпроектов по стратегической трансформации холдинга «ОЛБИ» в середине 1990-хгг.Попытка трансформации холдинга «ОЛБИ»На входе в проект амбиции у заказчиков (акционера и генеральногодиректора) были весьма существенные. Но когда мы приступили к обследованиюбизнеса, то команда столкнулась с целым рядом ограничений. Еще однойнеожиданностью оказалось нежелание руководителя принимать тот или инойвариант. Холдинг на тот момент состоял из множества совершенно разныхактивов, от заводов до магазинов и казино.
Попытки провести ряд стратегическихобсуждений для формирования оптимальной целевой структуры провалились.Генеральный директор сформулировал свою мысль очень просто: «Вы умныеконсультанты, вот и нарисуйте так, чтобы было очень хорошо и прибыльно».Очень быстро стало понятно, что без реального желания руководителятрансформировать набор активов, разобраться и определить стратегическуюконцепцию, быть готовым часть активов продать, докупить новые, построитьновую архитектуру холдинга и затем жестко контролировать ее внедрение — всенаши усилия не приведут к какому-либо заметному эффекту.
Весь проект «уйдетв свисток», а в действительности ничего не изменится. В этой ситуации надобыло честно это сказать и себе, и заказчику. После начальной фазы проекта былопринято совместное решение проект не продолжать.Типовая ситуация 8«Конфликт капитана и лоцмана». Как действовать, если междузначимыми руководителями, определяющими будущее проекта,возникают разногласияПри управлении внедрением сложных изменений в определенные моментыситуация может сильно накаляться.
Атмосфера общей нервозности частосопровождается как конфликтами внутри команды, так и трениями или дажеконфликтом между генеральным директором и руководителем проектатрансформации. В нормальной управленческой иерархии для любогопрофессионального менеджера тема конфликта с генеральным директоромвыглядит странной. Правда всегда на стороне генерального директора, и надобыть не очень умным, чтобы провоцировать такой конфликт. Здесь справедливамодель «Не согласен, принципиально не готов действовать и нестиответственность за свои действия в заданной логике — донеси свою позицию. Небыл услышан, не получил поддержки — уходи». Однако, когда под твоимуправлением находится проект с десятком вложенных подпроектов, а наверхувключают стоп-сигнал или твою логику и решения перестают поддерживать,эмоциональная реакция может быть очень разной. Помните, природапротиворечий в условиях реализации проектов изменений всегда очевидна ипроста: генеральный директор видит более крупную картину, и в его системеприоритетов часто «худой мир лучше, чем кровавая война».
Он нередко готовидти на более сложные и системно обусловленные компромиссы, причиныкоторых вы можете даже до конца не осознавать, он балансирует ситуацию.Руководитель проекта трансформации — в некотором смысле и заложникпроекта, и расходный материал для нового светлого будущего. Во-первых, вам,как руководителю проекта внедрения изменений, это следует понимать с самогоначала.
Такое знание не позволит вам в неподходящий момент сжечь в запале всемосты. Во-вторых, никогда не реагируйте сразу после получения негативныхизвестий в раздраженном эмоциональном состоянии. Дайте себе и команде времяосмыслить ситуацию, проанализировать и собрать аргументы.
Мои коллеги частошутливо называли меня «ковбой в юбке» за очень быструю ответную реакцию. Вдискуссиях я обычно «стреляю от пояса» с двух рук. Но для сохранения и пользыпроекта в определенные моменты надо менять свои правила и уметьконтролировать реакции и эмоции. Очень часто достойное спокойное молчаливоеприятие агрессивного негативного импульса дает возможность оппонентууспокоиться и вернуться на поле аргументированной дискуссии, а неэмоциональных оценок. Встретьтесь с генеральным директором чуть позже,дождитесь момента, когда страсти улягутся (генеральный директор тожечеловек), один на один попытайтесь проговорить заново всю ситуацию,принесите с собой несколько вариантов продолжения проекта с разным наборомрешений, структурируйте и приведите все аргументы за продолжение проекта ивсе риски, которые могут реализоваться в случае его приостановки. Мой опытпоказывает, что найти взаимоприемлемый компромиссный вариант всегдавозможно.
Уход руководителя проекта трансформации в процессе проекта —всегда наиболее негативный сценарий и для проекта, и для компании. Новыйменеджер будет во всех неудачах винить предшественника и списывать на неголюбые, в том числе и свои, проблемы. У него не будет ощущения «полноценнойперсональной ответственности» за успех, а это для проектов управлениявнедрением изменений очень важно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
