!Белова_pro-реформы (846915), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Здесь все имеет значение: люди, их драйв и компетенции, способностирешать нерешаемые задачи, правильная организационно-функциональнаяструктура центра, выстроенные процессы взаимодействия центра с основнымибизнес-подразделениями, системы контроля достижения промежуточных целей,прогнозирования и управления рисками, а также многое другое.
Но изначальнозаданная правильная организационная структура проектного офиса поуправлению изменениями крайне важна. В моей практике, как правило,использовались два типа структур: матричная и радиальная. Рассмотрим, как ониработают.Начнем с традиционной матричной структуры на примерах структуры штабареформирования Министерства путей сообщения (РЖД) (рис. 1) и структурыотраслевой комиссии по реструктуризации атомной отрасли (рис. 2).Сразу после принятия решения о проведении масштабной реформы РЖДмною была предложена структура штаба реформирования.
Возглавлять штабдолжен был первый руководитель отрасли, то есть министр. Как уже говорилось,держать флаг любых изменений и доводить стратегические цели трансформациидо сотрудников должно первое лицо, как правило, генеральный директор. Этообязательное условие, выполнение которого позволяет избежать и потеривовлеченности или интереса к проводимым преобразованиям, и вольнойтрактовки или девальвации ключевых решений, и прямого саботажа. Важнымэлементом является высокоуровневый комитет советников, обеспечивающийверификацию целеполагания и контроль достижения промежуточных целейпроводимых изменений со стороны главных стейкхолдеров.
Его основнаяфункция — обеспечить хеджирование рисков мягкой миграции целейтрансформации в сторону среднесрочных интересов менеджмента. В случаереформы РЖД эту функцию осуществляла правительственная Комиссия поструктурной реформе железнодорожного транспорта. Эта площадка служила дляреализации двух ключевых задач. Первая — помощь по преодолению внешнихмежведомственных (между министерствами РФ) барьеров, по сути, обеспечениеускорения реформы или сохранения скорости проводимых преобразований.Вторая — контроль баланса интересов внешних стейкхолдеров реформыакционера (Российской Федерации), ключевых потребителей (промышленныхпредприятий) и внутренних интересов реформируемой отрасли.
Необходимобыло избежать «капсулирования», самозамыкания процессов трансформации исамоустановки целей реформирования внутри крупнейшего национальногомонополиста.Следующий ключевой элемент — это человек, который на ежедневной основеведет проект трансформации и готовит принципиальные управленческие решенияи инициативы (главный трансформатор — chief transformation officer, илиглавный менеджер по управлению внедрением изменений). При реформированииРЖД я занимала эту позицию в должности заместителя министра МПС РФ пореформированию. Его место — заместитель руководителя штабареформирования.
Именно он управляет работой штаба, готовит план работы иуправляет процессом трансформации.Обязательно в состав правления штаба нужно ввести ключевых руководителейосновных подсистем управления трансформируемого бизнеса. Их присутствие наединой площадке с первым руководителем позволит вам сэкономить кучу сил инервов при реализации изменений в подведомственных им блоках. Обсуждение заединым столом, выкладывание всех аргументов «за» и «против» и окончательноерешение министра или генерального директора — это важный этап и форматэффективного нахождения консенсуса.
Следующий элемент организационнойструктуры — сам исполнительный механизм проектного офиса.Как правило, при внедрении изменений приходится иметь дело с изменениемобщей бизнес-модели, а значит, с перестройкой как основных бизнес-систем,осуществляющих ключевые бизнес-функции в организации, так иобеспечивающих или функциональных подсистем управления. Поэтому вкоманде проектного офиса и, соответственно, в его структуре должныприсутствовать специалисты из таких подразделений. Каждый из этихпредставителей должен принести компетенцию и понимание, как работаетсоответствующая подсистема управления и какой объем изменений будетоптимальным при тех или иных внешних обстоятельствах.
Задача главногоменеджера реформы — верифицировать качество разрабатываемых решений иоценивать эластичность и готовность к трансформации каждой подсистемыуправления, чтобы оптимизировать процесс внедрения изменений. Даже приразработанной и утвержденной общей модели трансформации в началепрактической работы надо регулярно анализировать ход изменений и вноситьнеобходимые корректировки. Управление изменениями — это всегда живойпроцесс, завязанный на множество неопределенных и неожиданных событий.В качестве ответственных за проектирование изменений в ключевых бизнеспроцессах были определены следующие группы:·······перевозочный процесс (организация и диспетчеризация);локомотивное хозяйство (включая содержание и ремонты);вагонное хозяйство (включая содержание и ремонты);путевое хозяйство;грузовая и коммерческая работа (включая тарифообразование, маркетинг и работу сгрузовладельцами);хозяйство сигнализации и связи;техническая политика и ИТ.Для проектирования и управления изменениями в функциональныхподразделениях были сформированы следующие группы:·····нормативно-правовая деятельность (включая законы, постановления правительства иотраслевые нормативные акты);имущественный комплекс (инвентаризация земли и имущества);новая организационно-функциональная структура и планирование;бухгалтерский учет;коммуникация с внутренней и внешней средой.Одной из самых сложных развилок при формировании проектного офиса являетсяподбор правильных членов команды.
С одной стороны, ни один руководительосновных бизнес-подразделений не хочет отдавать квалифицированного,опытного и авторитетного сотрудника. Реформа — это не его битва. С другойстороны, вам необходим именно такой сотрудник, так как «выданный» поостаточному принципу специалист никогда не сможет убедить в необходимоститех или иных изменений или «продавить» их. Только высококвалифицированныйспециалист поможет вам определить скрытые пружины функционированиябизнес-процессов в его блоке, а значит, и найти правильный набор аргументовдля отстаивания вашего решения на площадке главного проектного офиса, там,где можно получить поддержку министра или генерального директора. Поэтомуважны мотивация и понимание будущего карьерного роста.
И, конечно, важенваш драйв и авторитет при коммуникации с первым руководителем, когда вынастаиваете на «двойном подчинении» самых ценных специалистов в компании.Ваш аргумент неубиваем: «Мы же хотим успешной трансформации, поэтому вкоманде должны работать лучшие специалисты». В таких обстоятельствах можнодаже идти на компромисс, договариваться на работу по совмещению.
Например,70% времени в основном подразделении, а 30% — в штабе реформирования.Вопрос о совмещении функций нужно обсуждать заранее. Четко фиксироватьдоговоренности на уровне руководителей, иначе вы никогда не сможетепригласить к себе для анализа, обсуждения и поиска возможных решений самыхлучших сотрудников.Матричную структуру имела и Комиссия по реструктуризации атомнойотрасли (рис.
2).Проект по управлению изменениями в атомной отрасли имел своиособенности. Во-первых, прежде чем начинать комплексную реструктуризациюатомной отрасли, надо было разграничить три принципиально разных видадеятельности: ядерно-оружейный комплекс, целью которого было обеспечениенациональной безопасности и решение вопросов ядерного сдерживания,комплекс по работе с радиоактивными отходами и отработавшим ядернымтопливом и ядерно-энергетический комплекс.
Основной целью реструктуризациибыло создание прозрачной, экономически эффективной и конкурентоспособнойна глобальных рынках национальной компании, обеспечивающей полный цикл отдобычи урана, его обогащения, производства топлива для реакторов,проектирования и строительства атомных блоков до генерации атомной энергии.Поэтому Отраслевая комиссия по реструктуризации атомной отрасли имела всвоей структуре три подкомиссии. Возглавлял комиссию стоявший тогда во главеАгентства по атомной энергии Сергей Владиленович Кириенко, которыйвозглавлял отрасль, отвечал за ее реструктуризацию и был основным двигателемпреобразований.
В основной комиссии была позиция заместителя руководителя /ответственного секретаря. Эту позицию, естественно, должен был заниматьосновной менеджер, который на ежедневной основе управлял проектом пореструктуризации. Чтобы иметь легитимную возможность участвовать вразработке общих подходов к реструктуризации отрасли и целевым образомпроводить работу по трансформации ядерно-энергетического комплекса, вструктуре комиссии я совмещала две позиции — заместителя руководителя /ответственного секретаря Отраслевой комиссии и руководителя подкомиссии пореструктуризации ядерно-энергетического комплекса.
Структура подкомиссии пореструктуризации ядерно-энергетического комплекса была аналогична штабуреформирования МПС и состояла из отраслевых и функциональных рабочихгрупп, соответствующих бизнес-логике проекта. Одной из ключевых целейреструктуризации атомной отрасли было формирование эффективнойотечественной компании, которая должна была обеспечить проектирование,строительство и эксплуатацию атомных блоков в количестве, поддерживающемдолю атомной энергетики в растущем национальном энергопотреблении, а также,и это принципиально важно, создание конкурентоспособного мирового игрока.Для этого необходимо было проанализировать и трансформировать всю бизнесцепочку, начиная от добычи урана, его обогащения, фабрикации и производстватепловыделяющих элементов до проектирования и строительства новоготипового атомного блока, отвечающего заданным параметрам по срокам,стоимости, включая стоимость жизненного цикла, и, наконец, управленияэксплуатацией и утилизации отработавшего ядерного топлива.
Утвержденныецели проекта задали четкие параметры производительности всех элементовбизнес-цепочки. Для разработки трансформационных моделей отдельныхподсистем были созданы отраслевые рабочие группы:·······добыча урана / сырьевое обеспечение, расширение доступной сырьевой базы;обогащение урана / эффективность процесса, достаточность мощностей;фабрикация/трансформация ТВЭЛа;проектирование / новый типовой блок / цифровое моделирование / применение новыхматериалов и элементов конструкций;строительство / новые строительные технологии / управление строительством в России ина зарубежных объектах;атомное машиностроение;генерация электроэнергии.Для управления изменениями в функциональных подразделениях былисформированы следующие группы:·······нормативно-правовая деятельность (включая законы, указы президента, постановленияправительства и отраслевые нормативные акты);имущественный комплекс (инвентаризация имущества);новая организационно-функциональная структура и планирование;бухгалтерский учет;международный маркетинг;коммуникация с внутренней и внешней средой;образование и подготовка кадров.В рамках такой структуры проектного офиса по реструктуризации очень легкособирались целевые группы для решения конкретных задач.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
