!Белова_pro-реформы (846915), страница 17
Текст из файла (страница 17)
С учетомграфика выбытия действующих атомных блоков и возможности продленияресурса определился необходимый объем ввода новых мощностей до 2030 г.Сразу же были поставлены задачи по разработке нового типового блока сосроками строительства 60 месяцев, определенными фиксированнымитехнологическими и ценовыми параметрами. Наметился предполагаемый графикзакладки новых блоков. Исходя из сроков строительства и количествастроительных площадок, были сделаны расчеты и спроектированы параметры дляпредприятий, занимающихся добычей сырья, обогащением, фабрикацией,изготовлением тепловыделяющих элементов. Разработали также требования кпроектным институтам и шаблоны для различных профессиональныхкомпетенций, необходимых для реализации программы как для российского, таки для международного рынка.
Сложив всю картинку и аккуратно подсчитавпоказатели на входе и выходе каждой подсистемы в общей бизнес-модели, сталовидно разрывы в производительности отдельных элементов, а следовательно, ицелевые параметры для их внутренней трансформации.Это только верхнеуровневая логика. Далее строились вариантные модели ипроводились расчеты уже на уровне операционных процессов. Такой методпостроения новой модели «сверху вниз» всегда дает хорошие результаты. Однаконапомню, что это было более 10 лет назад и применялось в крупнейшей отраслиРоссии. Сегодня, когда мы говорим о бизнес-трансформации в условияхзначимых неопределенностей, логики «сверху вниз» не всегда достаточно.Необходимо анализировать не только возможности компании, но и в первуюочередь выяснять ожидания рынка и клиентов. Попробуйте применитьинициативы «снизу вверх», подумайте о формировании другой, более плоскойсистемы управления.
Включите креативный потенциал сотрудников. Возможно,на этапе проектирования вы поймаете принципиально новую сущность, идеюнового продукта, управленческую или технологическую инновацию. Совсем нестрашно, если то, что сформируется в итоге, сильно удивит существующийменеджмент, главное — разбудить процесс осмысления, «запустить ежа подчереп».В итоге может получиться не один вариант трансформации, что само по себенеплохо. В процессе трансформации вам будет на что переориентироваться, еслистанет очевидно, что та или иная гипотеза ошибочна или просто измениласьобщая картина.В любом случае результатом этого шага должны быть декомпозированные додеталей и принятые всеми целевая бизнес-модель и процессная модель бизнеса.Имея проработанный образ будущего, на этом этапе надо еще раз провести егообсуждение.
Генеральный директор, топ-менеджеры и совет директоров — вседолжны иметь единое понимание того, что будет происходить.Разработка согласованного по разным процессам плана-графикаизменений с перечнем мероприятий, сроков и ответственныхСледующим элементом процесса является разработка плана-графика изменений сперечнем мероприятий, сроков и ответственных.
Понимая объем предстоящихизменений в действующих процессах и количество вновь создаваемых процессов,степень их связанности и взаимозависимости, надо распределить предстоящуюработу во времени, оценить, как сроки завершения отдельных работ будут влиятьна другие работы. Здесь нужна слаженная работа всей команды потрансформации с участием наиболее компетентных сотрудников, вовлеченных восуществление ключевых процессов, из всех подсистем управления — основнойбизнес, финансы, инвестиции, снабжение, сбыт, стратегия и т.д.В результате у вас на столе должен оказаться рабочий продукт, содержащий:···план-график;ключевые точки;критический путь.Отдельно хочу остановиться на важности выделения «критического пути» впроцессе управления проектом внедрения изменений.
Любая трансформацияимеет тенденцию затягиваться. В этом, на мой взгляд, один из наиболеесущественных рисков успешности такого рода проектов. В отличие от ремонта,«который нельзя завершить, а можно только силовым образом закончить»,трансформацию нужно завершать в определенные сроки и с обещанным на входерезультатом. Искусство управления проектом внедрения изменений заключаетсяв сочетании гибкости с жестким управлением по целям и срокам. Именнопоэтому постоянный мониторинг и контроль «критического пути» с пониманиемключевых результатов в промежуточных точках и проекта в целом, привязанныйк конкретным датам, — обязательный элемент в еженедельной повесткеменеджера проекта.Выделение наиболее важных задач проекта управления изменениями иобеспечение их необходимыми ресурсамиВ процессе реализации разных этапов проекта по управлению внедрениемизменений вам, скорее всего, будет требоваться разный объем внутренних ипривлеченных ресурсов.
Это естественно. Одни процессы трансформируютсялегко, на других команда зависает. Многое также зависит от опыта иквалификации менеджеров следующего уровня в вашей команде. К томумоменту, когда сложится общий план-график с декомпозицией до конкретныхработ по трансформации отдельных процессов, вы должны для себя определитьне только «критический путь», но и выделить группу наиболее важных итрудоемких задач. Часть таких задач может лежать не на «критическом пути», новозможные осложнения и задержки при их осуществлении могут стать для васвесьма неприятным сюрпризом в процессе исполнения проекта.
Безусловно, настадии планирования вам не удастся выделить все такие процессы и задачи. Но ясоветую задуматься об этом и зафиксировать очевидных кандидатов в этотперечень. Это поможет вам при проектировании системы управления рискамипроекта. Но самое главное — при распределении ответственности среди членовкоманды и наделении их дополнительными ресурсами вы точно будете знать, накакие задачи поставить наиболее способных подчиненных.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны:····иметь новую бизнес-модель и обеспечивающие процессные модели с учетом сложностипредстоящих изменений и запланированных характеристик целевого состояния;иметь проектную программу изменений, состоящую из взаимосвязанных по целям,времени и ресурсам проектов, вложенных подпроектов и других видов активности;разработать согласованный по разным проектам план-график изменений с перечнеммероприятий, сроков и ответственных;провести приоритизацию и детализацию задач в рамках проекта управленияизменениями, выделить наиболее важные и критические задачи и предусмотреть ихобеспечение необходимыми ресурсами.Создание «управленческой обвязки» проектаПосле того как детальное проектирование трансформации завершено, надоразработать управленческие процедуры и форматы отчетности дляосуществления мониторинга и принятия необходимых управленческих решений.Это абсолютно рутинный и понятный управленческий шаг, однако отсутствиетакого управленческого набора перед запуском проекта может привести ксерьезным неприятностям в будущем.
Здесь я хочу еще раз напомнить, что послевступления проекта в фазу реализации количество непредвиденных проблем ивопросов, по которым вам придется ежедневно принимать решения, будетнарастать как снежный ком. Многие менеджеры в такой обстановке попадают вловушку «несистемных решений».
Это особенно опасно при управлениипроцессом внедрения изменений в сложных системах. Естественно, когда та илииная текущая проблема начинает тормозить весь график, ее необходимо быстрорешать. Руководитель проекта / отдельного направления принимает конкретноерешение, представляющееся ему наиболее подходящим в этой ситуации.
Однакос учетом дефицита времени и степени погруженности в общую концепциюпроекта (а не его отдельных частей) такие решения зачастую носят субъективныйхарактер. Более того, поскольку отдельное решение на этом этапе реализациипроекта не было предусмотрено в исходном план-графике, его принимают оченьбыстро и далее о нем забывают. Но совершенно очевидно, что при отсутствиизаранее сформированной процедуры обсуждения проблемы (привлечениеспециальной команды — принятие решения — фиксация принятого решения —анализ влияния принятого решения на общую процессную модель) великавероятность принятия неоптимального решения. Выясниться это может многопозже, и, вполне вероятно, придется «откручивать» назад существенную частьсделанной работы, причем по многим процессам.
Мне приходилось попадать вситуацию, когда на определенном этапе управления сложным проектомвнедрения изменений выяснялось, что в дочерних подсистемах, общая процесснаямодель которых должна быть одинакова, на определенном этапе менеджерыосуществляли несколько последовательных «настроечных» корректировок,приводящих к совершенно разным результатам. Самое интересное, что,оглядываясь назад, уже никто не может вспомнить, кто именно, по какимпричинам и когда принимал решение.Поэтому регламентацию отдельных процессов и создание базовыхуправленческих процедур до начала проекта я считаю обязательными. При этом,как всегда, «черт кроется в деталях». Проект не должен быть«забюрократизирован», подчиненные должны иметь возможность быстро и насвоем уровне решать основную массу возникающих проблем, брать на себяответственность. Отдельное искусство — как совместить эти противоположныевещи.
Вы, как главный менеджер, отвечающий за результат, должны держатьобщую рамку проекта, ключевые стыки подсистем, здесь как раз и помогаютрегламенты и процедуры, о которых должны быть осведомлены все ключевыеменеджеры проектного офиса. Ваши подчиненные должны хорошо пониматьобщие принципы и привлекать коллег (формально или неформально), чтобынайти решение в случае возникновения проблем в пограничной зоне.К основным рекомендуемым процедурам относятся следующие:···процедура формирования и получения регулярной управленческой отчетности о ходепроекта;процедура согласования и внесения изменений в исходные проектные модели;процедура проверки целостности и непротиворечивости принимаемых решений;·процедура предварительного обсуждения и согласования существенных изменений сруководителем, фиксации ключевых договоренностей и получения временныхрасширительных мандатов.Процедура формирования и получения регулярной управленческойотчетности о ходе проектаБазовым правилом любого процесса управления является получение регулярнойотчетности, позволяющей контролировать состояние объекта управления икорректировать управляющие воздействия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
