!Белова_pro-реформы (846915), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Мы провели серию тестовых совещаний сруководителями и заместителями руководителей основных предприятий, чтобыпроверить, как в новой организационно-функциональной структуре будутработать новые процессы. На одном из них руководитель службы утилизацииотработавшего ядерного топлива одного из предприятий сообщил, что впредложенной модели он не сможет реализовать свою функцию из-заюридических ограничений. Оказывается, погрузка и транспортировкаконтейнеров с отработавшим ядерным топливом осуществляются на основеподзаконного акта, регламентирующего это действие для федеральныхгосударственных предприятий. Для акционерных же обществ такогонормативного акта нет.
В результате была создана целевая рабочая группа,которая провела анализ нормативных актов, регулирующих различные действия сядерными материалами и ядерными установками. Предварительное тестированиепозволило заблаговременно запустить процесс внесения изменений вдействующие нормативные акты и разработки новых. Можно только гадать, скакими проблемами мы могли бы столкнуться, если бы не провели тествыбранных решений до начала реализации проекта.Еще один существенный момент — это субстантивный анализ механизмовреализации плановых мероприятий. У менеджеров задач должно быть не толькопонимание, какие последовательные шаги с определенными результатаминеобходимо выполнить в соответствии с планом реализации проекта. Важнотщательно изучить процесс формирования этих результатов, детальноразобраться, каким образом и на основании каких методик результаты будутформироваться.
Это исключительно важно для того, чтобы в результате проектауправления внедрением изменений в разных элементах единой системы выгарантированно получили профессиональный и «сшиваемый» результат. Рисксформировать проектную команду из «звездных» процессных менеджеров безпривлечения специалистов, хорошо понимающих специфику разныхфункционалов, может привести проект к катастрофическим последствиям. Иочень важно обеспечить горизонтальные связи между группами для верификациии унификации методологических подходов.Поясню этот тезис на примере.О важности обеспечения горизонтальных связейПри реформе Министерства путей сообщения РФ и создании ОАО«Российские железные дороги» одной из ключевых задач было формированиеимущественного комплекса. В соответствии с принятой концепцией всеимущество 948 федеральных государственных предприятий, составлявших на тотмомент МПС, изымалось собственником (государством) и вносилось в видевклада в уставный капитал ОАО «РЖД».
Однако предприятия министерства, каксамостоятельные юридические лица, имели разную учетную политику, болеетого, учет велся в разных информационных системах и даже частично на бумаге.Попытка осуществить изъятие на основании существующих данных отдельныхгосударственных предприятий не позволяла ни понять структуру будущегоимущественного комплекса ОАО «РЖД», ни сформировать единыйунифицированный комплекс. Например, когда к этой работе приступилисотрудники бухгалтерий на разных железных дорогах, выяснилось, что в разныхучетных системах однотипные объекты имеют разные названия. Одни называликомпьютеры «ЭВМ», другие — «ПК», третьи — «Вычислительная техника». Тоже самое происходило практически со всеми имущественными объектами.
Врезультате разобраться, сколько автомашин, компьютеров и многих другихобъектов имущества будет иметь в собственности ОАО «РЖД», было совершенноневозможно. Если бы мы механически продолжали требовать выполнения этойзадачи согласно плану «сложи имущество в соответствии с представленнымидокументами», то в ОАО «РЖД» вместо единого реестра была бы собрана описьсотен тысяч разрозненных объектов, с которыми не то что работать, а дажеразобраться было бы невозможно.
В рамках методологического кросс-контролябыстро выяснилось, что изначальный процесс, предполагавший механическоесведение в единую базу данных от бухгалтерий всех предприятий, построеннеправильно. Сразу была создана отдельная рабочая группа и запущен целевойпроект. Пришлось сначала разработать унифицированный классификаторимущества с едиными названиями и кодами, перестроить имущественный учет навсех 948 предприятиях и только затем приступить к формированию единогорегистра-реестра и созданию информационной системы сбора и хранения вединой базе данных о всех имущественных объектах отрасли. На регулярныхсовещаниях с активным привлечением сотрудников бухгалтерий разныхжелезнодорожных предприятий исправлялись методологические ошибки икорректировались наименования объектов в унифицированном классификатореимущества. Напомню о масштабе этой работы.
Речь шла о миллионах объектов, ав цифровом выражении балансовая стоимость имущественного комплексазначительно превышала триллион рублей. Скорее всего, сегодня, когдабухгалтерии автоматизированы или, как в ряде предприятий, эта функция вообщепередана в общий центр обслуживания или на аутсорсинг, эта задача непотребовала бы и десятой доли тех усилий. Однако погружение в детали,понимание, каким образом будут осуществляться те или иные решения, остаетсячрезвычайно важным моментом для успешного управления процессом внедренияизменений.Процедура предварительного обсуждения и согласования существенныхизменений с руководителем, фиксации ключевых договоренностей иполучения временных расширительных мандатовКаждый проект на протяжении своей жизни проходит ряд стадий. Все проектыначинаются со стадии всеобщего интереса и оптимистичных, иногда объективнозавышенных ожиданий.
Потом неизбежно наступает период трудностейвнедрения и соответствующих разочарований.Ежедневно проект будет преподносить массу сюрпризов, требоватькорректировок. Они могут быть простыми и сложными, затрагивающимиинтересы руководителей высшего уровня или требующими перераспределенияответственности и полномочий, создания новых организационных единиц иизменения существующей организационно-функциональной структуры.Самое неприятное, что на этой стадии совершенно объективно первое лицополучает негативные сигналы со всех сторон и психологически снижает оценкупроекта. Если генеральный директор сильно заинтересован в результате и у васесть ежедневный прямой контакт с ним, то проходить эту стадию гораздо легче.Проблема в том, что даже очень продвинутый и вовлеченный генеральныйдиректор имеет кроме данного проекта десяток других задач.
Поэтому на входе впроект я всегда рекомендую заранее сформировать процедуру «тет-а-тетов»,проговорить и зафиксировать процесс регулярной коммуникации с первымруководителем в ходе выполнения проекта. В такой процедуре желательнопредусмотреть как регулярные встречи для информирования о текущем прогрессеи возможных проблемах и рисках, так и срочные — для обсуждения исогласования неожиданно выявившихся обстоятельств и внеплановых изменений.Разработка универсального языка общения команды, ведущей проекттрансформации, с ключевыми стейкхолдерами предстоящих измененийПоддерживать интерес к проекту надо не только у генерального директора. Улюбого проекта есть широкий круг стейкхолдеров, которые в разной степени,прямо или косвенно, могут влиять на процесс внедрения изменений и,соответственно, на результаты проекта.
Ваша задача — не толькопроанализировать их ожидания на этапе разработки концепции проекта, но иконтролировать настроение в ходе реализации проекта. Обязательно надосохранять и поддерживать «критическую массу» стейкхолдеров, позитивнонастроенных к происходящим трансформационным процессам. Это непроисходит само по себе. Если вы собираетесь управлять процессами инастроениями, то надо уметь их замерять и своевременно реагировать. Я хорошопомню дискуссию с вице-премьером, курировавшим реформу железнодорожноготранспорта в 2001 г., когда мы обсуждали общую структуру органов управленияпроцессом реформирования.
Тогда кроме правительственной комиссии,курирующей реализацию реформы, я предложила создать Общественный советпо реформированию железнодорожного транспорта с привлечением в негопредставителей ключевых грузовладельцев, региональных руководителей иотраслевых экспертов. Вице-премьер задал вопрос: «Зачем усложнять структуру ивключать в нее малоуправляемый и наверняка сильно заточенный налоббирование отраслевых интересов отдельных групп стейкхолдеров орган? Этоже дополнительная головная боль».
Я тогда ответила, что предпочитаюпостоянно контролировать настроения стейкхолдеров, особенно тех, кто явнонаходится в оппозиции по определенным направлениям реформирования. Мояметафора звучала следующим образом: «Давлением пара в скороварке можноуправлять, если периодически открывать клапан. В противном случае можетрвануть, и последствия будут значительно хуже». Практика показала двойнуюпользу от введения такой коммуникационной площадки.
Во-первых, всестратегические изменения мы проговаривали с участниками рынка в процессе ихразработки или корректировки, что позволяло уже на этапе проектированияоценивать плюсы и минусы со всех точек зрения, и, что важно, не только спозиции интересов реформируемой системы. В целом я настоятельно рекомендуювсегда находить возможность внешней верификации своих ключевых решений.По опыту реализации многих проектов управления внедрением изменений могусказать: когда ты уже погрузился в реализацию разработанной концепции, оченьсложно «вынырнуть» из процесса и попытаться проанализировать то или иноесвое решение с независимой позиции, учитывающей интересы более широкогокруга участников и партнеров. Я называю это «стать психологическимзаложником своей концепции».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
