!Белова_pro-реформы (846915), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Многие совсем не обязательно разделяют такуюточку зрения, причем добрая половина делает это неявно. Поэтому нужендетальный, неубиваемый анализ, такой, который сразу лишает оппонентоваргументов «против». Можно приложить фотографии. Отлично работаетуправленческая практика инспекционного выезда маленькой целевой группы. ВСУЭКе я часто использовала отчеты летучих бригад по непрерывным изменениям(continuous improvements). Помню выезд команды из двух человек на пять дней наТугнуйский разрез и отчет, который написал ее руководитель. С этим отчетом япришла вечером не к генеральному директору, а к его курирующему заместителюи «за чаем» стала делиться своими данными.
Было заметно, как меняется егоэмоциональная реакция, и в итоге мы договорились начать несколько минипроектов и включить их в инвестиционный бюджет. Можно не сомневаться, еслибы я пошла с отчетом к генеральному директору, то реакция курирующего замабыла бы существенно менее конструктивной, и вряд ли нам впоследствии удалосьбы осуществить серию важных и эффективных проектов по трансформации рядаподсистем.Какой целевой результат мы хотим получить по итогам проектавнедрения измененийПосле того как сделана убедительная презентация с анализом ситуации иобоснованием необходимости изменений, переходите к предварительномупроектированию целевой конструкции, определению ее основных свойств,характеристик и параметров. На этом этапе ни в коем случае нельзя давать четкихцифр или обещать динамику основных показателей компании.
Этим вы загонитесебя в ловушку и дадите возможность противникам изменений кинуть в вас прислучае камень или еще что похуже. Но обойтись без первичных предварительныхоценок эффектов тоже не удастся. Убедить руководителя, если он сам непочувствует серьезной заинтересованности в результатах, сложно. На этом этапеидет проработка концепции, и я рекомендовала бы давать качественные оценкиили численные диапазоны возможных достижимых эффектов. Очень полезнопопытаться предложить несколько вариантов целевого состояния и вовлечь какможно больше коллег в обсуждение.
Это дает возможность услышать многоинтересных мнений и полезных аргументов, которые следует разложить пополочкам и запомнить. Они наверняка пригодятся вам в будущем. В горячихдискуссиях многие руководители склонны как преувеличивать, так ипреуменьшать имеющиеся проблемы, но они откровенно высказывают своемнение по возможным направлениям решений. Их позиции и доводы —ценнейший материал. Когда вам потребуются союзники для реализациивыбранной конструкции или, наоборот, аргументы для нейтрализации особоагрессивных противников, извлеките из памяти то ценное, что удалосьсуммировать по результатам дискуссий, и это поможет вам набирать очки вобсуждениях с руководителем промежуточных результатов проекта.Однако бывают ситуации, которые кажутся совершенно непреодолимыми. Янеоднократно наблюдала и участвовала в дискуссиях, когда компромисс даже поконцептуальному облику целевого состояния представлялся невозможным.
И темне менее выход всегда можно найти. Гибкость в подходах и использованиеметода пошагового продвижения вперед с уточнением целеполагания порезультатам каждого предыдущего шага неизменно дают положительныйрезультат. Более подробно, с конкретными примерами, мы поговорим об этом вглаве про эмоциональный интеллект.Современные аджайл-методы управления предлагают именно такие подходы— движение от одной промежуточной цели к следующей, уточненной порезультатам прохождения предыдущего этапа.
Теория аджайл-управленияполучила развитие в новом методе проектного управления, окончательносформировавшемся в начале 2000-х гг., скрам (от английского scrum — схватка),который в настоящее время используется как для разработки ПО и продуктоввысокой сложности в условиях неопределенности, так и для управления иразработки в других бизнес-областях.Основой метода скрам является набор принципов разработки, позволяющий вчетко фиксированные и короткие по времени итерации, называемые спринтами(sprint), предоставить заказчику работающий конечный продукт с заданныминовыми бизнес- или технологическими свойствами. При этом задачи,обеспечивающие требуемые свойства в формате дополнения/доработки бизнеспродукта, определяются в начале каждого спринта и не могут меняться на всемего протяжении. Строго фиксированная небольшая длительность спринта придаетпроцессу разработки предсказуемость и значительную гибкость.Когда несколько лет назад я стала детально знакомиться с этим методом, тонеожиданно для себя обнаружила большое количество совпадений в его базовыхподходах с методом итерационного управления изменениями, который последние25 лет я применяла на практике.
Действительно, есть один базовый общийпризнак. И в разработке нового сложного продукта, и в управлении изменениямисложного объекта в условиях множества неопределенностей и недостаткаинформации о том, как среагирует и поведет себя продукт или система приразных внешних обстоятельствах, нельзя двигаться по заранее определенномумаршруту с фиксированными долгосрочными целями или обликом продукта.Происходит трансформация концепции от управления достижением конкретныххарактеристик продукта к управлению требованиями к свойствам продукта, отуправления проектом с заданным целевым состоянием и прописанными этапамиего достижения к управлению проектом с фиксированными промежуточнымирезультатами и уточнением целеполагания по итогам полученных результатов. Вобщем, мы многому учимся и многое понимаем в процессе движения, сохраняемгибкость и возможность настроек в ходе управления проектом, а значит, меньшевремени тратим на движение в неправильном направлении.
Все это крайне важнопри управлении сложными проектами, включающими трансформацию многихподсистем.За долгие годы работы над проектами по управлению изменениями у менянакопился небольшой свод практических правил. Вот одно из них:В сложных проектах по управлению изменениями не надо тратить время наспоры о деталях, описывающих будущее целевое состояние. Надо договориться обазовых понятиях и начать осуществление проекта.
Как бы мы ни старались, чемсложнее объект, тем меньше вероятность совпадения определенного целевогосостояния с реальностью. В моем словаре это называется правилом «лучшесиница в руках, чем журавль в небе».Что нам предстоит изменить, чтобы получить ожидаемый результатКогда целевое видение на концептуальном уровне сформировано, следующее, чтонужно сделать, — определить и договориться о масштабах предстоящихизменений. Как правило, вариантов бывает несколько. По каждому из нихполезно оценить время, ресурсы, трудности, риски, а также провести анализреализуемости и зафиксировать глубину трансформации.
На этом этапе так иподмывает запустить глобальный проект, попутно достать из дальних углов давнолежащие там задачи и начать их решать. На ранних стадиях подготовки проекта яне рекомендую этого делать. Сейчас важно договориться о главном,сформировать критическую массу сторонников и запустить процесс. Затем можновернуться к перечню задач и расширить его, если вы увидите, что проектдвигается хорошо и нет острого дефицита в ресурсах. Гораздо хуже, если настарте будет заявлено больше, чем вы реально способны выполнить.Мой опыт подсказывает: если вы правильно сделали анализ и сумели убедитьруководителя, то с необходимостью трансформации соглашаются без особыхусилий. И здесь сразу возникает развилка: либо мы замахиваемся на «Вильяманашего Шекспира», то есть собираемся реализовать мегапроект, затрагивающийбольшинство наболевших вопросов, либо ограничиваем предметную областьпроекта конкретным набором изменений и настроек.
Выбор всегда за вами. Впомощь — обязательный анализ реализуемости проекта. Как я уже говорила,посмотрите на проект глазами ключевых вовлеченных лиц и составьте матрицуих «за» и «против». Проанализировать надо не только эмоциональныеличностные мотивы. В первую очередь надо разобраться в производственныхциклах, ресурсах, внешних рисках, возможных ограничениях и даже вероятныхизменениях в стратегических приоритетах.В этой логике я давно сформулировала еще одно правило «не запускайтесистемную трансформацию одновременно с текущей перенастройкойоперационного процесса».Реформирование РЖДВ качестве короткой поясняющей иллюстрации приведу следующую историю.В самом начале проекта реформирования Российских железных дорог ипредстоящей трансформации Министерства путей сообщения (2 млнсотрудников) в ОАО «РЖД» существовала масса опасений в отношении потериуправляемости отрасли и сомнений в целесообразности реформы в целом. Вобществе бытовал стереотип практики 1990-х гг.: акционирование ведет кразрушению и банкротству.
Мы много часов потратили на разработку и запусккампании в поддержку предстоящих преобразований. Однако параллельно снашей работой департамент локомотивного хозяйства принял решениеосуществить локальный проект по повышению производственнойэффективности. Предложение состояло в том, чтобы попробовать увеличитьскорость движения поездов за счет удлинения промежутков между точкамисмены локомотивных бригад (плечи оборота локомотивных бригад). Раньше наТранссибе бригады менялись приблизительно через 1000 км. Теперь плечорешили удлинить до 1500 км. Движенцы запустили свой пилотный проект.Однако существенная часть элементов общей технологии, в том числерасположение вдоль маршрута баз для отдыха локомотивных бригад и точекобслуживания локомотивов с надлежащим оборудованием, не была должнымобразом перенастроена для запуска пилота.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
