!Белова_pro-реформы (846915), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Для себя яопределила четыре типа изменений.Высоко стандартизированные измененияОбычно к проектам такого типа относится внедрение стандартных модулей ИТсистем, например автоматизированной бухгалтерии и контроллинга, то естьразличных модулей широко используемых транзакционных систем. Традиционнок реализации таких проектов привлекают консультантов, имеющих за плечамидесятки внедрений и большой опыт функциональной настройки стандартногософта в соответствии с потребностями конкретных клиентов. Это тот случай,когда аутсорсинг максимального объема предстоящей работы оправдывает себяна 100%, поскольку у команды консультантов несопоставимо больше знаний ипонимания процесса внедрения, чем у внутренних специалистов.
Но в любомслучае менеджером проекта должен быть свой специалист. Во-первых, даже привнедрении стандартных решений необходима функциональная настройка сучетом специфики вашей учетной политики или особенностей закупочнойдеятельности. Менеджер проекта должен обеспечить «одно окно» и унификациюфункциональных требований разных структурных подразделений в интересахобщей бизнес-модели. Во-вторых, он станет тем отлично выученнымспециалистом, который пройдет с консультантами весь путь.
Тогдарезультирующий продукт будет «отчуждаемым», то есть в организации появитсясотрудник, получивший знания и компетенции по всему циклу от внедрения дообучения и использования.В-третьих, есть еще одна важная функция, которую консультанты не смогутвыполнить ни при каких обстоятельствах, — это формирование наборакомпетенций у персонала, необходимых для использования новыхпродуктов/систем.
Если при внедрении таких проектов возникает отторжение,нежелание ряда сотрудников менять привычные для них форматы и способывыполнения работы, то решить эту проблему достаточно просто. В проектах,предполагающих высоко стандартизированные изменения, проблемный персоналнадо заменить. Наем новых специалистов не должен представлять проблемы, таккак в случае стандартных изменений их на рынке очень много.В качестве иллюстрации приведу небольшой пример. В рамках проектатрансформации бизнес-модели одной компании был запущен подпроект,предполагавший автоматизацию и перевод на внутренний аутсорсингбухгалтерий всех самостоятельных производственных подразделений.
Послепервого этапа выяснилось, что в двух подразделениях сотрудники бухгалтерийсаботируют нововведение и продолжают параллельно вести бухгалтерский учет встарых системах. После внимательного рассмотрения ситуации были введеныжесткие регламенты и форматы представления информации, двоихответственных сотрудников уволили, а возможность работы вне новой системы сопределенной даты технически исключили.Узкоспециализированные изменения, которые требуют глубокогопонимания предметной областиИзменения такого типа требуют существенного вовлечения специалистов суникальным опытом в конкретной предметной области. Например, это можетбыть проект по изменению конструкторской или проектной документации,созданию и выпуску нового изделия на базе предыдущего серийного образца(скажем, новый тип самолета).
Очевидно, что в проектах такого типа ключевыекомпетенции находятся в соответствующих внутренних подразделенияхорганизации (in-house), а носители этих компетенций являются наиболее ценными незаменимым ресурсом. В этом случае важно разработать правильную системупроектной мотивации и индивидуального стимулирования, посколькузначительная доля успеха проекта зависит от ограниченного числа специалистовс уникальными компетенциями. Найти им замену в случае чего будетпрактически невозможно. При этом потребность в привлечении кого-то извнеможет ограничиваться специалистами с опытом организации и управленияпроектами такого типа или с отдельными компетенциями в сферетехнологических новаций в данном сегменте.Например, при реализации проекта реструктуризации атомной отрасли важнобыло обеспечить взаимосогласованное развитие всех «субхолдингов» будущейструктуры.
Объемы добычи урана, его последующего обогащения и производстватепловыделяющих элементов должны соответствовать приросту новыхустановленных мощностей, а ресурсы и профессиональные компетенции попроектированию типовых блоков и их строительству должны быть подготовленыи доступны в определенные в программе сроки. Все разрывы, нестыковки сразустановились предметом анализа, и по ним принимались решения, запускалисьвнутренние трансформационные процессы. Одним из них был проект созданиятипового атомного блока и совершенствование (точнее, значимая трансформация)процесса его проектирования. Для осуществления такого проекта создали единуюкоманду из лучших специалистов трех основных проектных институтов атомнойотрасли, назначили ведущую организацию, сформулировали техническиетребования и определили объем предстоящих изменений основных бизнеспроцессов.
Такой проект можно было реализовать, только мобилизовав ключевыеотраслевые компетенции в данной предметной области.Постоянные изменения в режиме операционных улучшенийТакая практика в большей степени обеспечивает изменения бизнес-процессов сцелью повышения их операционной эффективности.Как я уже отмечала, изменения лучше проводить постоянно, настраиваяэлементы бизнес-модели или отдельные подсистемы управления. В 1990-х гг.практически одновременно с концепцией управления внедрением измененийпоявилось и получило широкое развитие самостоятельное направлениеуправленческой практики под названием «непрерывные улучшения» (continuousimprovements).Этот подход не требует особых затрат или привлечения дорогостоящихконсультантов.
В моей практике хорошо зарекомендовал себя метод «летучихбригад по непрерывным изменениям», который неизменно, к удивлению многихоперационных руководителей, давал значимые результаты. В СУЭКе, например,была сформирована группа постоянных улучшений из трех человек.
В началегода мы составляли план ее работы, в который включались типовыепромышленные объекты для предстоящего анализа. Критериями выбора служилиочевидные параметры: либо значимость для выполнения годового бизнес-плана,либо существенное отставание по приведенной производительности труда. Такжеследили за тем, чтобы в обследование попадали объекты разного типа — шахта,открытый разрез, теплоэлектростанция, обогатительная фабрика и т.п. Работагруппы строилась следующим образом. Команда выезжала на объект, в ее состав,как правило, добавлялись два-три местных специалиста.
Группа проводила тамодну-две недели, внимательно изучая всю цепочку производственного процесса ипроверяя на практике, как она работает. Затем составлялась модель с указаниемузких мест, которая обсуждалась с руководством объекта и региональногопроизводственного объединения. По результатам на уровне головной компанииутверждалась программа действий и при необходимости вносилиськорректировки в инвестиционную программу.
В среднем на анализ, подготовкуотчета и совместную разработку рекомендаций уходило от шести до восьминедель на промышленный объект.Например, по итогам обследования Тугнуйского разреза было рекомендованокупить автомобиль для службы энергетики и сделать ремонт участка дороги помаршруту вывоза угля. Оказалось, что в случае аварии с кабелем простой 40тонного экскаватора может исчисляться часами, так как бригада ремонтников неимеет своего автомобиля.
А на повороте дороги из-за рельефа и огромной ямы изкаждого самосвала высыпается часть груза, не считая значимого износа шин.Почему местные начальники не обратили на это внимания и не устранилинедостатки самостоятельно? Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Во-первых,каждый руководитель вырабатывает свой стиль и дальше живет по этомушаблону, перегруженный текущими операционными задачами и проблемами.Глаз замыливается. Ноги не везде доходят… Нужен независимый взгляд,возможность в течение одной-двух недель не торопясь пройтись по всемупроизводственному процессу. Во-вторых, начальник разреза не имеетформализованного канала получения информации от специалистов нижнегоуровня — водителей, например.
В иерархических системах информация хорошоспускается вниз, но плохо поднимается наверх. Даже если бы такой канал был, то,получив эту информацию, начальник дал бы по шапке своему заму, а тому это ник чему, поэтому он не заинтересован в передаче проблем на более высокийуровень. Водители же самосвалов не задумываются о масштабах ежедневныхпотерь и износе шин, когда проходят участок дороги с большими ямами. Они немыслят такими категориями, а те, кто должен это делать, по этой дороге никогдане ездят. Вот и возникает ситуация, когда ряд небольших операционныхулучшений позволяет получить эффект, измеряемый миллионами рублей.В сегодняшних условиях, однако, принимаясь за улучшения на операционномуровне, необходимо верифицировать и более серьезные стратегические цели, ипозиционирование бизнеса в целом.Уникальные, ранее не осуществлявшиеся комплексные проектыПроекты такого типа обычно предполагают значимые изменения бизнес-моделисложных систем с высокой степенью неопределенности как на уровне постановкизадачи, так и на уровне проектирования предлагаемых решений.
Такие изменениятребуют существенного вовлечения многих специалистов с различнымиуникальными компетенциями и практическим опытом в разных предметныхобластях. Как правило, в таких проектах речь идет о комплексной трансформациисистемы, состоящей, в свою очередь, из вложенных систем, каждая из которыхтребует изменений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
