!Белова_pro-реформы (846915), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Так,компания Vattenfall, выигравшая один из тендеров, в результате вынуждена былапотратить порядка $18 млрд на закрытие части станций, модернизациюоставшихся и строительство с нуля еще четырех станций. Это была комплекснаяпрограмма трансформации под понятные законодательные ограничения, которыенаступали через 10 лет.·Существенные изменения отраслевых моделей функционирования в силу измененияглобальных приоритетовНапример, глобальный договор ядерных держав о прекращении производстваядерного оружия и о демонтаже всех заводов по производствувысокообогащенного урана послужил толчком к пересмотру бизнес-моделей иструктур всех национальных атомных индустрий.
Этот драйвер стал толчком дляпроведения масштабных отраслевых трансформаций с целью прекращениярасширения ядерных оружейных комплексов, построения конкурентоспособныхнациональных ядерно-энергетических комплексов и развития атомнойэнергетики.·Значимые изменения отраслевых моделей функционирования, обусловленныеизменением баланса конкурентоспособностиЭто наиболее распространенный драйвер, заставляющий компании меняться.Генезис его может весьма различаться. Например, реформы европейскихжелезных дорог явились следствием потери их конкурентоспособности в силупоявления и активного развития качественной сети автодорог и эффективныхавтомобильных грузоперевозчиков.
Такие примеры можно приводить добесконечности.Стоит подчеркнуть, что, даже если вы выстроили у себя в компании процессверификации ключевых стратегических предпосылок на основании анализавнешних макроэкономических факторов, это не гарантирует раннегопредупреждения и получения своевременного сигнала к изменениям. Причина всета же — стремительно нарастающая неопределенность и непредсказуемостьокружающего мира. Поэтому в обязательном порядке надо прогнозироватьпотенциальное влияние на бизнес еще одной значимой группы драйверов —непредсказуемых изменений среды функционирования бизнеса.Логичен вопрос, как прогнозировать непредсказуемые изменения? Такиесобытия («черные лебеди»), как правило, происходят совершенно внезапно.
И темне менее если поставить себе такую задачу, то с некоторой вероятностью по рядукосвенных признаков можно предсказать их характер, провести анализ влиянияна бизнес в случае появления и заранее подумать о наборе мер и сценариевповедения. Речь не идет о рассмотрении сценариев прилета инопланетян, которыепривезут с собой принципиально новые источники энергии и изменят нашу жизньдо неузнаваемости. Но ряд технологий, которые уже появились на кривойГартнера, тех, о которых мы еще не слышали, но которые могут выйти на платокоммерческого использования через 5–10 лет, точно могут сыграть решающуюроль и преподнести нам много сюрпризов. Помимо непредсказуемых технологий,мы часто попадаем в турбулентность экономических процессов и наблюдаемучастившиеся циклические экономические кризисы; структурные кризисы;геополитические кризисы, осложненные санкциями.При этом надо помнить, что прошлый опыт преодоления кризисов далеко невсегда является релевантным для очередного потрясения.
Так или иначе, важноиметь набор сценариев, привязанных к переходу из одного коридора в другойключевых индикаторов, характеризующих «здоровье» бизнеса. Разработка такогонабора индикаторов и связанных с их поведением сценариев — полезноеупражнение. Как правило, это хороший тест на устойчивость и адаптивностьбизнес-модели. И, конечно, не следует забывать, что кризис — это не толькопроблема, но и новые возможности. Наиболее устойчивые компании в этимоменты не просто выживают, они прирастают за счет падающих,диверсифицируют свой бизнес-портфель, увеличивают долю в сегментах рынка,высвободившихся в результате ухода других игроков.Давно ли вы проводили верификацию стратегических предпосылок иключевых макродрайверов, влияющих на целеполагание и основныеконкурентные преимущества?Драйверы корпоративного уровняКроме драйверов макроэкономического уровня толчком к изменениямявляются драйверы корпоративного уровня.
В компании всегда есть некоторыйнабор событий или планов на корпоративном уровне, следствием которыхявляется принятие решения о запуске трансформации. К таким драйверам, какправило, относятся следующие события:·····изменения в составе акционеров;слияния/поглощения;диверсификация бизнеса и смена стратегии;замена недостаточно эффективной бизнес-модели на более инновационную,трансформация отдельной подсистемы управления (производство, логистика, сбыт,снабжение…);принятие решения о более глубокой трансформации процессной модели и т.п. на основерезультатов рутинной процедуры анализа потенциала непрерывных изменений.Классический пример трансформационного проекта включает в себя всеобязательные управленческие элементы от пересмотра целеполагания ипостановки новых стратегических ориентиров до операционных изменений, тоесть изменений структуры и процессов всех уровней, в том числе созданиесистемы управления, проектного офиса трансформации и разработки новоймотивации.
Вы наверняка хорошо представляете себе ситуацию, когда советдиректоров ставит задачу существенно снизить затраты или повысить доходы.Под эту задачу формируется проектный офис, команда начинает анализвариантов, и в результате образовывается проект по управлению изменениями.Таким образом, если при анализе ключевых факторов макроэкономическогоили корпоративного уровней выявились признаки, свидетельствующие осущественных отклонениях текущих оценок от допущений, использованных приразработке стратегии, то пришло время срочно разрабатывать программудействия по трансформации компании.Существует ли у вас процедура регулярного мониторинга поведенияконкурентов и лучших мировых компаний, работающих в вашем бизнессегменте? Задумывались ли вы о том, какие технологические и управленческиеновации они внедряют? Не пора ли догонять и перегонять?Глава 2Как подготовить проект по управлению изменениямиОсознание необходимости перемен может быть результатом выстроенногопроцесса или случайного стечения обстоятельств, но оно обязательно придет,рано или поздно.
Когда это произойдет, вам потребуется много сил и ресурсов.Нередко в такой ситуации нехватка времени провоцирует панику и ошибочныедействия. Чтобы помочь вам избежать их, я с удовольствием поделюсь своимизнаниями и приемами, приобретенными в результате реализации множествапроектов. Прежде всего, я опишу методологию, которая представляет собойструктурированную последовательность действий, направленную на оптимальноевыстраивание процесса подготовки и управления проектами изменений.Если вы поняли, что изменения необходимы, приступайте к их планированию.Предлагаемый алгоритм подготовки проекта по управлению и внедрениюизменений носит практический характер. В начале этой книги я уже говорила, чтокаждый проект изменений уникален.
Типы проектов у всех разные. Масштабыскрытых и явных проблем тоже разные. Индивидуальны и конкретные условия иограничения. Но, несмотря на разнообразие проектов изменений, я рекомендуюпройти по всем этапам предлагаемого алгоритма и определить, насколькоактуален набор предлагаемых действий для вашего случая.
Возможно, какой-тоэтап окажется излишним или ответы на вопросы, связанные с этим этапом, будутнайдены быстро. И это замечательно. Главное — не пропустить те существенныеразвилки, которые можно пройти до начала проекта, чтобы потом не застрять иливообще не столкнуться с необходимостью кардинального пересмотра принятойлогики трансформации.
Хотя гарантировать ничего нельзя, снизить риски ошибоквполне возможно.При подготовке изменений полезно последовательно пройти три смысловыхэтапа и сделать в рамках каждого из них несколько шагов, которые позволятподготовить необходимые инструменты, а главное, ответить на многие вопросы,решение которых в процессе трансформации может создавать проблемы.Этап 1. Предварительная проработка: от идеи к реальному проекту.
На этомэтапе я рекомендую обязательно провести анализ вариантов будущего проекта наконцептуальном уровне и спланировать действия по подготовке к предстоящимизменениям внутри компании и в ее внешнем окружении. Очень важносформировать ощущение неизбежности перемен и обеспечить соответствующуюаргументацию для разных групп, поддержка которых вам сильно пригодится.Этап 2.
Подготовка и планирование проекта, обеспечение его необходимымиресурсами. Действия, осуществляемые на этом этапе, включают в себя выбор иназначение менеджера, который будет руководить проектом и отвечать за егорезультат, детализацию целеполагания, бизнес-модели и плана предстоящихизменений, определение участков проекта, работу на которых придетсявыполнять в стиле аджайл, создание «управленческой обвязки» проекта (projectmanagement environment) и проектирование системы управления рискамитрансформации.Этап 3. Формирование организационного механизма для управленияпроцессом внедрения изменений.
Эту часть предлагаемого алгоритма я выделяю всамостоятельный этап. С общеуправленческой точки зрения его, конечно, можноприсоединить ко второму этапу как часть создания «управленческой обвязки»проекта. Однако, учитывая, что построение проектного офиса по управлениювнедрением изменений — очень значимый элемент проекта с массой своихособенностей и вариантов конструкций, я решила посвятить этой теме отдельныйраздел. А кроме того, я хочу более подробно представить свой опыт, подходы ипринципы построения команды, так как создание команды, для которой проектбудет не рутинной работой, а личным вызовом и кайфом, — это особоеискусство.Этап 1. Предварительная проработка: от идеи к реальномупроектуПринятие решения о том, точно ли мы отправляемся в эту экспедицию и с какимрезультатом планируем вернуться.
— Предварительный анализ реализуемости,объема и последовательности действий по осуществлению предстоящихизменений с учетом различных вариантов.Как я уже говорила, отдельного и предельно пристального внимания требуетэтап подготовки к проведению изменений. В процессе подготовки надо взвеситьразные варианты, проверить гипотезы, определить критические зоны проекта,мобилизовать ресурсы и сделать много других важных упражнений, которыевпоследствии будут очень полезными. Именно так готовятся к серьезнойрискованной экспедиции, особенно если вы отвечаете за успех этогопредприятия.Представим, что вы — капитан, и ваш проект — это экспедиция к новомуархипелагу.
Вы знаете примерное направление, в котором надо двигаться, но,прежде чем бросаться на поиски корабля, команды, провианта, карт и пускаться впуть, необходимо сесть и спокойно ответить на несколько вопросов. Сделать этоследует до того, как начнется плавание.Ну что, двинулись?Когда меня приглашают посмотреть на бизнес и дать совет, по МихаилуЖванецкому, «что-то в консерватории подправить», я обычно интересуюсь: «Естьли у генерального директора удобная панель управления, которая позволяетнаблюдать за поведением ключевых индикаторов бизнеса в ежедневном режиме иследить за внешними и внутренними факторами, существенно влияющими наконкурентную позицию компании?» Многие руководители до сих пор принимаютрешения по итогам отчетности месячной давности и управляют на основе логики«план-факт». Давно пора переходить с логики управления «взгляд назад» (backlooking) на логику «взгляд вперед» (forward looking).
На вашем управленческомрадаре (и панели управленческой отчетности) информация должна обновлятьсяежедневно. Поставьте себе цель обеспечить прозрачность данных, начните странсформации учетных систем и аналитики. Измените процедуры и начнитеуправлять на основе логики «план-прогноз». Факт — это естественныйиндикатор, который присутствует постоянно в ежесуточном режиме в формеключевых показателей. Управлять надо не по KPI, а по целям.Вернемся, однако, к логике трансформации.
Конечно, когда сработал один издрайверов, указывающих на срочную необходимость изменений, надо приступатьк формализации проекта по трансформации/реструктуризации/реформе. Этотпроцесс можно называть по-разному, но в целом смысл один — надо приступатьк изменениям.Начинается все обычно с внутреннего анализа ситуации и разработкипредложений, направленных либо на адаптацию или перенастройку действующеймодели бизнеса, либо на коренную трансформацию и существенное изменениеэтой модели. Здесь сразу появляется развилка и возникает первый вопрос: ктоинициатор? Кто фиксирует проблему, делает внутренний анализ и окончательноформулирует предложения по объему и качеству предстоящих изменений?Логично предположить, что предлагать свое видение и план должен руководительтой подсистемы управления или компании, где возникла необходимостьизменений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
