!Белова_pro-реформы (846915), страница 2
Текст из файла (страница 2)
И чем быстрее коммуникационнаяи технологическая революции охватывают все больше областей человеческойдеятельности, тем быстрее будут нарастать неопределенности. Заранеепредусмотреть большинство нештатных ситуаций и проблем, возникающих впроцессе реализации проекта, просто нереально. Именно поэтому в большинствепроектов на начальной стадии практически невозможно точно определитьцелевое состояние и детализировать бизнес-модель до конкретных бизнеспроцессов. Многое приходится додумывать и достраивать уже по ходу проекта,когда выявляются скрытые особенности и подводные камни.
Опять же оченьчасто при внедрении изменений выясняется, что за то время, пока мы готовилипроцесс, исходные предпосылки, например некоторые драйверыконкурентоспособности бизнес-модели, существенно изменились. Если вчераможно было с высокой точностью прогнозировать среднесрочные тенденции,основываясь на низких темпах изменения основных постулатов, то сегодня мыживем в совершенно другом мире, характеризующемся высокой степеньюнеопределенности и высокой степенью изменяемости. В таких случаях лучшеработает гибкое управление (аджайл), которое предполагает поэтапноепродвижение к конечной цели с уточнением по мере прохождения каждого этапакак образа желаемого будущего, так и наиболее эффективного способа егодостижения.
Иными словами, руководитель и его команда постоянно должныбыть в проекте на 150%. Надо непрерывно анализировать результатывыполненных этапов, проверять соответствие гипотез и предположений текущейреальности и уточнять последующие шаги и действия.Во-вторых, изменения всегда задевают интересы большинства, иподавляющая часть этого большинства негативно воспринимает их.
Кто-то незаинтересован в перераспределении полномочий, кто-то — в изменении степенивлияния или управленческого мандата, кто-то сильно против нового уровняпрозрачности, а кто-то просто считает, что еще неизвестно, как новое повлияет наситуацию, а текущее худо-бедно работает, риски значительные и нечегоперестраивать работающее. Именно поэтому все аспекты управленияожиданиями и мотивацией, искусство индивидуальных и массовыхкоммуникаций, психологические навыки и развитый эмоциональный интеллектстановятся тем значимым, если не критически важным, инструментом, чтообеспечивает успешность решения этой сложной задачи.Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось разработатькрасивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или увас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличнаязаряженная команда, то это не гарантирует успеха на финише.
Количествонеудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что дьявол кроется вдеталях. Одна из таких деталей — масштаб предстоящих изменений. Измененияизменениям рознь, и важно понимать, какой объем подводной части у этогоайсберга. Вторая — недооценка важности подготовки к началу проекта. Многиебросаются с места в карьер и затем вязнут в лавине поминутно возникающихмелких и крупных проблем, большую часть которых можно было быпредусмотреть заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка идоверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы уже тянете бегемота изболота.Еще одной важнейшей особенностью является рефлексивность.
Разнообразиетипов реакций и откликов сложных бизнес-систем, состоящих из процессов илюдей, значимо повышает общий уровень неопределенности в окружающем насмире. Мир становится все более непрогнозируемым в силу нового качествасвязанности, так называемой коннективности (connectivity), и многоуровневогосетевого взаимодействия, вследствие чего проявляются новые свойствавзаимозависимости и адаптивности. При трансформации простых подсистем сограниченным набором локальных задач можно четко констатировать проблемы,с большой точностью посчитать риски и структурировать проект.
Когдаопределен сценарий изменений, можно твердо и уверенно двигаться в сторону егореализации. Но чем сложнее система, тем больше она подвержена влияниювнешней среды, а количество «истинных неопределенностей» растет вгеометрической прогрессии. В последние десятилетия наука о поведениисложных систем — систем, состоящих из систем (systems of systems), — сталапредметом нового витка интереса с точки зрения как фундаментальных, так иприкладных экономических и инженерных исследований. Причина абсолютнопонятна. Поведение и изменения в поведении системы, состоящей из вложенныхсистем, которые, в свою очередь, состоят тоже из систем, очень сложнопрогнозируются. Это означает, что управленческие воздействия на такие системыиз-за последовательных (зачастую разнонаправленных) откликов внутреннихвложенных систем могут давать очень далекие от ожидаемых результаты.Фактически своими действиями мы можем приводить системы в состояниенеустойчивого равновесия, совершенно того не желая. Именно поэтому, чемсложнее система, тем выше риски при управлении процессом изменений.
Я ужеупоминала, что новые технологии и скорость их внедрения в сочетании свнутрисистемными эффектами значительно усложнили окружающий мир.Количество возникающих и взлетающих на отраслевые олимпы новых лидеров(newcomers) стремительно возрастает, неожиданные организационные итехнологические новации (wild cards) за несколько месяцев меняютконкурентный бизнес-ландшафт, непредсказуемые стечения обстоятельств(«черные лебеди») могут иметь катастрофические последствия для вашегобизнеса.
Все это — следствие сформировавшейся в последнее десятилетиемассово доступной коммуникационной среды, появления принципиально новыхтехнологических решений и возникших на их основе новых бизнес-моделей иновых компетенций. Возможно, еще не все заметили, что произошла масштабнаятехносетевая революция, которая привела к кардинальным изменениямсуществующего бизнес-мироустройства. Те, кто не сможет вовремя изменитьсебя и найти свое место в новой бизнес-парадигме, безвозвратно канут в небытие.Вывод очевиден — надо учиться меняться и учиться управлять процессомвнедрения изменений. Есть ли способы, позволяющие избежать ошибок на этомпути? Нет.
Есть ли способы, помогающие минимизировать риски? Конечно, да.Именно им и посвящена эта книга.Глава 1Зачем что-то менятьПроекты по управлению изменениями. Что это за материя?Сегодня управление внедрением изменений (implementation change management)стало полноценной дисциплиной, которую преподают в университетах и школахбизнеса, которая занимает центральное место во многих книгах и управленческихрекомендациях. Стоит отметить, что некоторые эксперты видят в управленииизменениями частный случай общей дисциплины проектного управления,подпадающий под стандарты управления проектами и сложными проектнымипрограммами. Другие же считают, что управление проектами внедренияизменений, целью которых являются значимые изменения существующей бизнесмодели, особенно в условиях высоких неопределенностей как внешней среды, таки самой структуры проекта — самостоятельное направление управленческойнауки.
Успех таких проектов зависит от сочетания многих факторов, и в первуюочередь от наличия у менеджеров этих проектов широкого набора специальныхкомпетенций, таких как глобальное стратегическое видение и практический опыт,владение навыками проектного управления, профессиональная интуиция, а такжезнание новых управленческих подходов и методов, включая гибкое управление(аджайл), метод коротких шагов с промежуточными целями (скрам) икоммуникационные навыки (soft skills).
Но даже этого не всегда бываетдостаточно. Не менее важными являются личностные качества менеджера,например способности в сфере психологии и опыт разрешения конфликтов,умение обеспечить достижение поставленных целей, способность приниматьсложные и креативные решения в условиях жестких сроков, наличие развитогоэмоционального интеллекта и, конечно, значимый и богатый жизненный опыт.Почему требуется такой широкий набор навыков и компетенций? Начнем стого, что управление проектами внедрения изменений всегда сопровождаетсяочень высокими рисками и на практике в многих случаях не приводит кожидаемым результатам. В одной из первых книг по управлению изменениями,«Реинжиниринг корпорации», написанной в 1980-х гг. Майклом Хаммером иДжеймсом Чампи, был проведен комплексный анализ результатов реализациипроектов реинжиниринга американских компаний после энергетического кризиса1970-х гг.
Авторы на конкретных примерах пытались выявить предпосылкиуспехов и причины неудач проектов. Последующая статистика оказаласьпечальной и совсем не мотивирующей. Более 60% проектов не достиглизаявленных целей, а почти треть была откровенно провальной. В чем жепричины? Есть ли проверенная последовательность действий, которая могла быповысить долю успешных проектов? Многое изменилось за последние 40 лет.Опыт, приобретенный в результате успехов и неудач в процессе руководстванесколькими десятками проектов по управлению внедрением изменений, даетвозможность обобщить причины, выявить и систематизировать типичныеошибки, характерные особенности, определить набор действий и рекомендаций,которые могут оказаться полезными многим сегодня. И, безусловно, анализпредстоящего проекта с учетом таких практических рекомендаций может кратноповысить шансы на успех.На мой взгляд, сегодня существует несколько групп причин, приводящих квысокому проценту неудач при управлении проектами внедрения изменений.К первой группе относятся ошибки и недостаточные действия наэтапе подготовкипроекта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
