16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 38

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 38)

Суть в том, чточем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становитсяэтот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в своюочередь, препятствует появлению у них желания перейтик потенциальному подражателю.– Поскольку подражание зачастую требует от компании внесениясущественных изменений в собственные бизнес-практики, в делозачастую вступают политические причины, из-за которых решениеимитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так,например, когда Southwest Airlines создала новую услугу – предложилаклиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездкина автомобиле, – имитация этой стратегии голубого океана потребовалабы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персоналаи смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, – тоесть значительных перемен, которые редкая компания способнареализовать в короткие сроки.– Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумнойизвестности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке.Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламнымибюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокругбренда инноватора ценности.

Так, Microsoft много лет пыталась выжитьс рынка Quicken – результат инновации ценности компании Intuit.Десять лет потрачено впустую – несмотря на все усилия и затраты,Microsoft успеха не добилась.На рис. 9.1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящихна пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.Рис. 9.1. Стратегия голубого океана: барьеры для имитации– Инновация ценности бессмысленна с точки зрениятрадиционной логики компании.– Стратегия голубого океана вступает в конфликт с имиджембренда других компаний.– Естественная монополия: рынок часто не может вместитьвторого игрока.

Патенты или юридические барьеры на путиподражателей.– Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества виздержках компании – инноватора ценности, что мешаетподражателям прийти на рынок.– Сетевые экстерналии обескураживают подражателей.– Имитация зачастую требует значительных политических,операционных и культурных перемен.– Компании, создающие инновацию ценности, обеспечиваютшумную известность своему бренду, и их лояльные покупателиимеют тенденцию отвергать предложения подражателей.Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателейу тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегияголубого океана представляет собой системный подход, которыйтребует не только верного выполнения каждого элемента стратегии,но и объединения их в единую систему для получения инновацииценности.

Сымитировать такую систему – задача довольно сложная.Когда вновь нужна инновация ценностиОднако в итоге практически у любой стратегии голубого океанапоявятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашегоголубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защититьтяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражателичасто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранениисвоей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию,стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция,а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслови действий.

Если вы поплывете по этому течению, ваша криваяценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следитьза кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривуюценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновациейценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как тольковаша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, высможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубойокеан, когда ваше нынешнее предложение еще может принестидостаточную прибыль.

Если у кривой ценности компании все ещеприсутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, тоне следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности.Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении,расширении и углублении притока доходов путем проведенияоперационных улучшений и географической экспансии с цельюдостижения максимальной экономии от масштаба и предельного охватарынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан,становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателейи по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можнодольше сохранять доминирующее положение в голубом океане,превосходя своих подражателей.По мере усиления соперничества и превышения спроса надпредложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым.Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой,вам следует начать путь к новой инновации ценности для созданиянового голубого океана.

Таким образом, отражая свою кривую ценностина стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценностиконкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть,сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться, какточно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубойокеан превратился в алый.Например, The Body Shop более десяти лет занималаглавенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однакосейчас эта компания находится уже в кровавых алых водахи эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новуюинновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с еесобственной.

По-прежнему плавает в чистых голубых водах новогорынка [yellowtail]. Эта компания сумела вырваться из кругаконкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее – увеличиваться.Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного ростакомпании Casella Wines станет ее способность провести новуюинновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ееподражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубогоокеана должны стать важными маяками для каждой компании, котораязадумывается о своем будущем развитии – если, конечно, эта компанияхочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастаетперенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруготказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится.Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнемуостанется важнейшим фактором рыночной реальности.

То, что мыпредлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работына переполненном рынке компания должна не конкурировать за долюрынка, а пойти дальше и создать голубой океан.Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегдасуществовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобыкомпания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями,подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомыс конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, каквырываться из круга конкуренции.

Эта книга написана для того, чтобыуравновесить чаши весов, чтобы создание и воплощение стратегииголубого океана стали настолько же системны и реальны, каки конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.Приложение АИсторический очерк о паттерне созданияголубого океанаРискуя излишне упростить вопрос, мы приводим краткий очеркобисториитрехамериканскихотраслей:автомобильнойпромышленности, компьютерной индустрии и кинотеатров, – обращаяособое внимание на их основной продукт и предложения услуг,открывшие новое рыночное пространство и создавшие значительныйновый спрос.

Обзор не претендует на то, чтобы быть всестороннимпо охвату или же исчерпывающим по содержанию. Его цель ограниченавыявлением общих стратегических элементов, имеющихся в основныхпредложениях голубого океана. Американские отрасли были выбраныпотому, что в период изучения они представляли крупнейшиеи наименее регламентированные свободные рынки.Хотя обзор является лишь кратким наброском историческогопаттерна создания голубых океанов, во всех этих трехрепрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерныхзакономерностей.– Не существует совершенных отраслей. За время периодаисследований привлекательность всех отраслей то повышалась, топонижалась.– Не существует совершенных компаний.

У компаний, каки у отраслей, бывают свои взлеты и падения. Эти первые два выводадают лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компанийи отраслей не существует.– Ключевым фактором, определяющим, находится ли отрасль иликомпания на пути к сильному прибыльному росту, являетсястратегический шаг к созданию голубого океана. Создание голубогоокеана – это основной катализатор выхода отрасли на путь ростаи увеличения прибыли. Кроме того, это является основнымдетерминантом в достижении компанией прибыльного роста или же еепадения, когда другая компания перехватывает первенство и создаетновый голубой океан.– Голубые океаны создаются как старожилами, так и новичкамив отрасли, что заставляет усомниться в правиле, согласно которомуновички в создании нового рыночного пространства имеютестественное преимущество перед старожилами.

Более того, голубыеокеаны, созданные старожилами, как правило, оказываются в рамках ихосновного бизнеса. На практике большинство голубых океановсоздается изнутри, а не вне существующих границ алых океанов.Опасения сознательной каннибализации, или творческого разрушениясложившихся компаний, оказались преувеличением номер один.Голубые океаны создавали новые прибыли и способствовали ростукаждой открывшей их компании, независимо от того, являлась онановичком или старожилом.– Создание голубых океанов не сводится к технологическойинновации как таковой. Хотя порой передовая технологияи использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубогоокеана.

Характеристики

Список файлов лекций