16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 42
Текст из файла (страница 42)
Как сказалРокси, «неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Людисами не знают, что им хочется… [Дайте] им что-нибудь получше».Кинодворцы удачно сочетали антураж оперного театра и содержаниеникельодеонов – кинофильмы, что позволило им открыть новыйголубой океан для своей отрасли и привлечь новые массы зрителей,принадлежавших к высшему и среднему классу[69].В конце 1940-х годов, по мере того как благосостояние нации сталорасти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечтуиметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждойкастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы,ограничивающие концепцию роста кинодворцов.
Пригороды, в отличиеот крупных городов или метрополий, не могли обеспечитьвнушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемойчастью «дворцов кино». В результате конкурентной борьбыв пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшиепо одному фильму в неделю. Но хотя такие кинотеатры в сравнениис кинодворцами были «ценовыми лидерами», они не могли пленитьвоображение посетителей. Они не давали людям особого ощущенияшикарно проведенного вечера, и успех их всецело зависелот демонстрируемого фильма. Если фильм не имел успеха, людине видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги.Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльныйрост затормозился.МультиплексОднако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного ростаблагодаря созданию новых голубых океанов.
В 1963 году Стэн Дюрвуд(Stan Durwood) предпринял стратегический шаг, который перевернулвсю отрасль. В 1920 году в Канзас-сити отец Дюрвуда открыл первыйиз принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн Дюрвуд вдохнулновую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первыйкинотеатр, в котором было несколько залов – мультиплекс.Мультиплекс моментально завоевал популярность. С однойстороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов;с другой – собрав в одном и том же месте несколько кинозалов разногоразмера, владельцы могли оперировать ими в зависимостиот размераспроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшаяиздержки. В результате компания Дюрвуда American MuSic-Cinema, Inc.(АМС) из кинотеатра заштатного городишка вышла на второе местопо стране среди кинопрокатчиков.
Америку захлестнул голубой океанмультиплекса.МегаплексС появлением мультиплекса был создан голубой океан новогоприбыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемостькинотеатров снизилась вследствие распространения видеокассет,видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения.Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить болеекрупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали своикинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителямкак можно больше фильмов.
Таким образом они неосознанноразрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашнимиразвлечениями: крупные экраны. Когда новый фильм становитсядоступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через какиенибудь несколько недель после выпуска, желание платить лишниеденьги за возможность увидеть его на экране чуть большего размерастановится весьма условным. В отрасли наступил сильный спад.В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в СШАпервый мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от зачастуютесных, грязных и непрезентабельных мультиплексов мегаплексотличался стадионным расположением легких, удобных кресел (дляудобства обзора), а также предлагал больший выбор фильмови великолепную передачу изображения и звука.
Несмотря на все этиулучшения, операционные издержки мегаплекса оказались ниже, чему мультиплекса. Причина в том, что мегаплексы находятся не в центрегорода, и это позволяет сэкономить, так как аренда площади в центреявляется главным фактором, увеличивающим издержки; размерыкомплекса позволяют сэкономить на закупках и операциях, а такжеявляются инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов.А с учетом двадцати четырех экранов, на которых идут практически всеимеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации,а не конкретный фильм привлекает зрителей больше всего.В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиентав мегаплексах АМС была на 8,8 % выше, чем в среднем мультиплексе.Зона охвата кинотеатра, то есть радиус площади, жители которойпосещают кинотеатры, подскочила с двух миль, как это было в середине1990-х, до пяти – в мегаплексах АМС.
В период с 1995 по 2001 годобщее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 миллиардадо 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли всего 15 %американских кинотеатров, но на них приходилось 38 % всей прибылиот продажи билетов.Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причинойтого, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однакомегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчурмного, и большинство из них закрылось к 2000 году вследствиеэкономического спада.
Отрасль опять готова к появлению новогоголубого океана.Это лишь очень схематичный набросок того, что происходилов американской отрасли кинотеатров, однако тот же самый паттернможно увидеть и в других случаях. Не бывает постоянно успешныхотраслей. Не бывает постоянно успешных компаний.
Создание голубыхокеанов было ключевым фактором, выводившим компанию и отрасльна траекторию прибыльного роста, причем голубые океаны создавалисьпреимущественно старожилами отрасли, такими как АМСи Palace Theaters. Как свидетельствует история, АМС открыла голубойокеан для американской отрасли кинотеатров, вначале создавмультиплекс, а затем мегаплекс, дважды изменив ход развития целойотрасли и дважды выйдя на новый уровень прибыльного роста.В основе создания этих голубых океанов лежали не технологическиеинновации как таковые, а ценностная инновация, которую мы называеминновацией ценности.Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, чтоспособность компании к непрерывному прибыльному росту во многомзависит от того, может ли компания постоянно оставаться на переднемкрае, создавая все новые голубые океаны.
Вряд ли какой-либо компанииудастся постоянно сохранять свое совершенство; по сей день ни однаиз них не смогла в течение продолжительного времени оставатьсялидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именнокомпании с известными именами, как правило, оказывались в большейстепени способны к изменению самих себя, постоянно создавая новоерыночное пространство. В этом смысле на сегодня нет идеальныхкомпаний, но компании могут надеяться достичь совершенства путемприменения совершенных стратегических практик.
Общий паттернсоздания голубых океанов в этих трех репрезентативных отрасляхсоответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мынаблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях.Приложение ВИнновация ценности. Реконструкционистскийвзгляд на стратегиюСуществуют два основных взгляда на то, каким образом структураотрасли связана со стратегическими действиями игроков этой отрасли.Структуралистский взгляд на стратегию берет свои истокив экономике промышленной организации[70]. Модель анализапромышленной организации предлагает парадигму «структура –поведение – эффективность работы», которая предполагаетнепроизвольный переход от рыночной структуры к поведениюи эффективности работы.
Рыночная структура, создаваемая условиямипредложения и спроса, обусловливает поведение покупателейи продавцов, что, в свою очередь, определяет итоговую эффективностьработы[71]. Изменения во всей системе возникают вследствиевоздействия факторов, являющихся внешними по отношениюк рыночной структуре, – таких как глобальные изменения в базовыхэкономических условиях и технологические прорывы[72].Реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теорииэндогенного роста. Своим появлением теория обязана наблюдениюДжозефа А. Шумпетера (Joseph A.
Schumpeter), обнаружившего, чтосилы, изменяющие структуру экономикии ситуацию в отрасли,возникают изнутри системы[73]. Шумпетер утверждает, что инновацияможет быть эндогенной и что основным ее источником являетсякреативный предприниматель[74]. Однако шумпетерианская идеяинновации все еще не была ни подтверждена, ни опровергнута,поскольку в этом случае инновация является продуктом творческоймысли предпринимателя и не может быть воспроизводимана постоянной основе.Не так давно в этой области появилась новая теория роста,доказывающая, что инновация может воспроизводиться эндогеннымобразом через понимание шаблонов или рецептов, лежащих в основеинновации[75]. Суть этого теоретического подхода заключается в том,что он отделяет рецепт инновации – или шаблон лежащих в его основезнаний и идей – от одинокого шумпетеровского предпринимателя и темсамым открывает путь для систематического воспроизведенияинновации.
Однако, несмотря на существование этого важного подхода,нам по-прежнему не хватает понимания этих рецептов или шаблонов.Без этого знания и идеи не могут быть запущены в действие длясоздания инновации и роста на уровне компании.Реконструкционистский взгляд начинается там, где заканчиваетсяновая теория роста. Основываясь на этой теории, приверженцыреконструкционистского взгляда строят предположения о том, какзнания и идеи используются в процессе создания эндогенного ростафирмы.
В частности, согласно этому подходу, процесс создания можетвозникнуть в любое время и в любой организации благодарякогнитивной реконструкции имеющихся данных и рыночных элементовпринципиально иным образом.Эти два взгляда – структуралистский и реконструкционистский –оказывают серьезное влияние на стратегические действия компании.Структуралистский взгляд (или влияние окружающей среды) зачастуюприводит к стратегическому мышлению, основанному на конкуренции.Воспринимая структуру рынка как должное, он подталкивает компаниюк попытке выстраивания защиты перед конкурентами на имеющемсярыночном пространстве. Чтобы удержаться на рынке, приверженцыстратегии концентрируют усилия на получении преимуществ передконкурентом – обычно путем оценки того, что сделал конкурент,и попытки сделать то же самое лучше.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
