16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 37
Текст из файла (страница 37)
В интеллектуальнойплоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; емунеобходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательнообсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнениео его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи.
Такие частовстречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми,кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а такжепостоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний разподтверждают мнение о том, что менеджер должен сознаватьпрактическиуниверсальнуюценностьинтеллектуальногои эмоционального признания, созданию которой и служитсправедливый процесс.Теория интеллектуального и эмоциональногопризнанияИспользование справедливого процесса в построении стратегиитесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием.В условиях справедливого процесса менеджмент конкретнымидействиями доказывает свое стремление доверять людям и заботитьсяо них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждогоработника.Когда люди чувствуют признание их интеллектуальногопотенциала, они охотно делятся знаниями; собственно говоря, они самихотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнениео своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеии обмен знаниями.
Точно так же, когда сотрудники испытываютэмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущаютсвою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовыприложить все имеющиеся у них силы. В классическом исследованииФредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации,отмечается, что признание порождает сильную внутреннююмотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того,что он должен делать в силу своих обязанностей, и включаетсяв добровольное сотрудничество[51].
Поэтому, поскольку справедливыйпроцесснаправленнаобеспечениеинтеллектуальногои эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будутэффективнее применять свои знания и опыт, а также стремитьсяк добровольному сотрудничеству ради успешного воплощениястратегии компании.Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающаяне меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливогопроцесса и сопутствующее этому непризнание интеллектуальныхи эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышленияи поведения можно описать следующим образом.
Когда знания людейне ценятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение»,выражающееся в том, что люди не хотят делиться своими идеямии опытом; скорее они будут скрывать свои лучшие замыслыи творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Болеетого, они станут отрицать наличие интеллектуальных достоинстви у других людей. Как если бы они сказали: «Вы не цените наши идеи –так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениями не интересуемся ими!»Точно так же, если отсутствует признание эмоциональныхдостоинств сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежеланиювкладывать в свои действия энергию; скорее всего, они будут тормозитьработу и создавать все возможные препятствия, включая саботаж, какэто произошло на честерском заводе Elco.
Зачастую недостатокэмоционального признания может подтолкнуть людей к требованиямотказа от стратегий, которые введены несправедливым образом, дажеесли сами по себе эти стратегии вполне разумные – от них зависитуспех компании или же они приносят выгоду и сотрудникам,и менеджменту. Если у людей нет доверия к процессу созданиястратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Таковаэмоциональная сила справедливого процесса.
На рис. 8.2 приводитсянаглядное изображение этих причинно-следственных потоков.Рис. 8.2. Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе воплощениястратегииСправедливый процесс и стратегия голубогоокеанаПреданность, доверие и добровольное сотрудничество – этоне просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Еслиесть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях другдруга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личнымиинтересами ради интересов компании.Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию,создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ееменеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую рольсыграл этот неосязаемый капитал.
А менеджеры компаний, которымне удалось реализовать стратегию голубого океана, точно так жепервым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этогокапитала и то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Этикомпании не сумели совершить смену стратегии, поскольку имнедоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаряпреданности, вере и добровольному сотрудничеству работниковкомпании получают возможность выделиться на общем фонескоростью, качеством и согласованностью процесса воплощениястратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержкамисовершить смену стратегического курса.Вот вопрос, над решением которого бьются все компании: какдобиться доверия, преданности и добровольного сотрудничестваглубоко в недрах организации? Отделив создание стратегииот реализации, сделать это не удастся.
Хотя такой подход и присущбольшинству компаний, он является верным признаком медленногои неуверенного внедрения и в лучшем случае механическогопродвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, властьи деньги – кнут и пряник – способны помочь. Однако онине в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределыудовлетворения сугубо личных интересов.
Там, где отсутствуетвозможность достоверного мониторинга поведения, остается широкийпростор для лености и саботажа.Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти этудилемму. Организовав создание стратегии в соответствии с принципамисправедливого процесса, вы можете с самого начала встроитьвоплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, какправило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, дажеесли она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманиемтого, что́ является стратегически верным для их конкретногоподразделения.
Люди понимают, что для построения сильной компанииприходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимаютнеобходимость краткосрочных личных жертв ради достижениядолгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно тольков условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст,в котором производится реализация стратегии голубого океана – будь торабота с партнером совместного предприятия с целью аутсорсингапроизводства комплектующих, переориентация продаж, трансформацияпроцесса производства, перенос центра обработки звонковиз Соединенных Штатов в Индию, – эта динамика работает, что мыи наблюдали не раз.Глава 9Заключение. Устойчивость и обновлениестратегии голубого океанаСоздание голубых океанов не единовременное достижение,а динамичный процесс.
Создав голубой океан и изучив его мощноевлияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, чтона горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков:как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легкоили трудно имитировать стратегию голубого океана?По мере того как компания и ее первые подражатели добиваютсяуспеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее числокомпаний.
Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когдакомпании следует создавать следующий голубой океан? В этойзаключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивостии обновления стратегии голубого океана.Барьеры на пути подражателейСтратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры дляподражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другиеносят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять-пятнадцатьобладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваютсяс какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil,Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN.Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателейследующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегиюголубого океана.– Инновация ценности не имеет смысла, если исходитьиз традиционной стратегической логики.
Например, когда появилсяканал CNN, компании NBC, CBSHABC высмеяли идею круглосуточной,без выходных передачи новостей в реальном времени без участияпопулярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куринаялапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражателипоявляются нескоро.– Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниямподражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмыThe Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечнойкрасоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшиекосметические компании мира бездействовать в течение несколькихлет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности ихбизнес-моделей.– Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одногоигрока, подражателям мешает естественная монополия.
Например,бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создалав Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромныйуспех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причиназаключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бывместить второй мегаплекс – его появление оказалось бы невыгодными для Kinepolis, и для ее подражателя.– Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.– Большие объемы, возникающие вследствие инновации ценности,приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чемпотенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгоднойпозиции, явно уступая лидеру по этому показателю. Значительныйэффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которогодобилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компанииотказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.– Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точноскопировать стратегию голубого океана – именно так защищенакомпания eBay, организующая онлайновые аукционы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
