16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Благодаря этому не надо заниматься со всеми индивидуально,и все же в итоге все и каждый пройдут через перемены. А посколькув большинстве компаний имеется лишь очень небольшое число тех, ктоспособен оказывать влияние и разделяет общие проблемы и заботы, торуководителю нетрудно бывает выявить их и замотивировать.К примеру, в NYPD основными источниками влияния и «головнымикеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейскихучастков. Почему? Под началом у каждого из них находилосьот двухсот до четырехсот полицейских.
Таким образом, в результате«электризации» каждого из семидесяти четырех начальниковпроизошла естественная цепная реакция, и уже три тысячи шестьсотполицейскихследующегоуровняоказалисьмотивированыи «заряжены» на воплощение новой стратегии.Поместите головные кегли в аквариум!Для продолжительной и осознанной мотивации головных кеглейнеобходимо особо ярко освещать их действия, постоянно и во всехподробностях.
Это мы называем аквариумным менеджментом,в условиях которого действия и бездействие головных кеглей настолькоже ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можновидеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместивголовные кегли в аквариум, вы значительно снизите вероятность ихбездействия. Те, кто остается позади, попадают под пристальноевнимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеют все шансыстать звездой. Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когдаон основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые двенедели стратегическое совещание по борьбе с преступностью,получившее название CompStat (CompStat – Computerized Statistics –компьютеризированная статистика), на котором собирались городскиеруководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощениюновой стратегии, проводимой всеми семьюдесятью четырьмя главамиполицейских участков.
Все главы полицейских участков обязаны былипосещать совещания; кроме того, на них требовалось обязательноеприсутствие всех шефов полиции, имеющих три звезды, заместителейкомиссара начальников полиции всех пяти районов Нью-Йорка. СамБрэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из главполицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудниково росте или спаде преступности, задаваемые в соответствии с новымистратегическими директивами организации, демонстрировалисьогромные, созданные с помощью компьютера карты и графики,наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализацииновой стратегии.
Начальник участка должен был давать поясненияк картам, рассказывать, каким образом его подчиненные решали те илииные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла илиупала. Благодаря этим комплексным совещаниям всем и каждомув организации становились прозрачны и отчетливо видны результатыработы и обязанности каждого из глав полицейских участков.В результате за несколько недель – а не месяцев и уж тем болеене лет – была создана интенсивная рабочая культура, поскольку никтоиз головных кеглей не желал позориться перед остальными, а хотелотличиться перед коллегами и начальством. В таком аквариуменекомпетентные начальники участков уже не могли скрыть своипросчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участкана недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в залеи могли ответить на брошенное им обвинение.
На первой страницераздаточных материалов красовалось изображение главы полицейскогоучастка, которого жарят на гриле в ходе совещания по стратегии борьбыс преступностью, – тем самым подчеркивалось, что руководительотчитывается и несет ответственность за результаты работы участка.С другой стороны, аквариум позволял и высокоэффективнымработникам получать признание за хорошую работу собственногоучастка и за помощь другим.
Кроме того, совещания даваливозможность руководителям полиции обмениваться опытом; до приходаБрэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе.Современемаквариумныйменеджментсталприменятьсяи на следующем уровне, когда главы участков попробовали проводитьсо своими подчиненными собственные варианты брэттоновскихсовещаний. Благодаря широкому освещению их работы начальникиучастков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своихподчиненных к воплощению новой стратегии.Для того чтобы этот прием сработал, компаниям необходимообеспечить одновременное внедрение справедливого процесса ведениядел.
Что это такое? Это привлечение к работе всех заинтересованныхлиц, объяснение им, что́ лежит в основе тех или иных решений, каковыкритерии для повышения сотрудника по службе или отстранения егоот работы, а также четкое изложение ожиданий относительноэффективности работы сотрудников. На проводимых в NYPDсовещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, чтоигра велась нечестно. В аквариуме оказывались все головные кегли.Оценка деятельности каждого начальника, а также произведенные на ееоснове повышения или понижения в должности были полностьюпрозрачны; на каждом совещании давалась точная формулировка того,что ожидалось от всех сотрудников в части эффективности работы.Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, чтоигра ведется честно и что лидеры ценят интеллектуальныеи эмоциональные достоинства подчиненных, невзирая на все перемены,какие могут происходить.
Это позволяет в значительной степениизбавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегдаимеются у сотрудников, когда компания пытается изменить стратегию.Поддержка, обеспечивающая справедливый процесс, которыйдостигается аквариумным менеджментом в сочетании с упором наэффективность работы, подталкивает людей к действию и поддерживаетих на всем пути, демонстрируя интеллектуальное и эмоциональноеуважение менеджеров к сотрудникам.
(Более полное описаниесправедливого процесса и его влияния на мотивацию см. в главе 8.)Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменитьсебяПоследним фактором несоразмерного влияния является разбиениестратегической задачи на составляющие. По сути, «разбиение»представляет собой оформление стратегической задачи, которое требуетот целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если людине поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимыеизменения так и не будут проведены.
Чисто внешне стратегическаязадача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настольконевыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бымог поверить, что один человек способен превратить огромный городиз самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бытратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкиесоставляющие, выполнение которых было вполне под силуполицейским каждого уровня. Как он выразился, стоявшая перед NYPDзадача заключалась в том, чтобы сделать улицы Нью-Йоркабезопасными «квартал за кварталом, район за районом, округза округом». Оформленная таким образом задача выгляделаодновременно всеохватывающей и вполне выполнимой.
Дляполицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечитьбезопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальниковполицейских участков задачей было обеспечить безопасностьна участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йоркатакже получили конкретную задачу в рамках своих возможностей:обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, чтоот него просят слишком многого или что выполнение задачипрактически не зависело от исполнителя: «Это выше моихвозможностей». Таким образом, ответственность за реализациюпредложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложенас самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейскихNYPD.Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения?Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, –на головных кеглях? Освещаете ли вы то, как идет работа, устраиваетели для головных кеглей аквариум, работающий на принципахсправедливого процесса? Или же требуете высоких показателей,а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующегоквартала? Создаете ли вы для своих сотрудников грандиозноестратегическое ви́дение? Или же разбиваете задачу на части, так чтобыможно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?Разрушаем политические козниМолодость и талант всегда одержат победу над старостьюи вероломством? Верно или нет? Неверно.
Даже лучшие и самые умныето и дело оказываются выброшенными за борт в результатеполитических интриг и коварных замыслов. Политика являетсянеотъемлемой частью корпоративной и общественной жизни. Даже еслиорганизация достигла точки необратимых изменений, все равнопродолжают существовать мощные укоренившиеся интересы, стоящиена пути перемен. (См. также в главе 6 обсуждение трудностей,связанных с принятием новой стратегической идеи.) Чем болеевероятны перемены, тем более яростно и громогласно эти источникинегативного влияния – как внутренние, так и внешние – будут боротьсяза то, чтобы защитить свои позиции, и их сопротивление может всерьезповредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.Чтобысправитьсясэтимиполитическимисилами,целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмеримоговлияния: прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищутконсильере (consigliere – советчик) среди высшего руководства.К ангелам относятся те, кто должен выиграть от смены стратегии.Бесы – те, кто больше всех от этого потеряет.
А консильере – этоискушенный в политических интригах инсайдер, пользующийсяуважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обовсех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто васподдержит.Обеспечьте себе консильере в команде топ-менеджеровБольшинство лидеров концентрируют усилия на создании такойкоманды высшего руководства, члены которой имели бы серьезныефункциональные навыки, например в маркетинге, операциях,финансах, – и это важно.
Однако целенаправленный лидер, кроме этого,включает в список еще одну «должность», о которой другиеруководители обычно забывают, – консильере. Так, Брэттон всегдаобеспечивал наличие в команде топ-менеджеров уважаемого человека,который знал бы все препятствия, с которыми придется столкнуться привоплощении новой полицейской стратегии. В NYPD Брэттон назначилсвоим заместителем Джона Тимони (ныне комиссар полициив Майами). Тимони был полицейским из полицейских, которогоуважали и боялись за его преданность NYPD, а также за шестьдесятс лишним орденов, медалей и крестов, которыми он награжден.Двадцать лет службы научили его не только распознавать главныхигроков, но и хорошо разбираться в том, как они ведут своиполитические игрища.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
