16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Когда делодошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorolaпреодолела множество ограничений и получила необходимые прававо многих странах. Кроме того, она смогла в достаточной степенизамотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею.Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальныхрынках у этой компании были слабыми.
Motorola не могла эффективноудовлетворять покупательский спрос, зачастую продукт попростуотсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и размерыиздержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи – всеуказывало на то, что это начинание обречено на неуспех.Чтобы отвлечься от этих неудачных примеров, давайте посмотрим,как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode. В 1999 году,когда большинство телекоммуникационных операторов было целикоми полностью увлечено гонками технологий и ценовой конкуренциейв области беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoMo,крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с цельюпредоставить доступ в Интернет с мобильных телефонов.
Обычнаямобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том,что касалось мобильности, качества звука, простоты использованияи дизайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, какэлектронная почта, доступ к информации, новости и игры,осуществление транзакций, которые были чемпионами по популярностисреди приложений в мире ПК и Интернета. Услуга i-mode объединилаключевые преимущества двух этих альтернативных отраслей –мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК – и создалауникальную, высочайшую полезность для покупателей.Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене,вполне доступной массовому покупателю.
Месячная подписка на imode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контентуслуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощрялопокупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы со всейвозможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступк контент-сайту составляет от 100 до 300 иен (1–3 доллара), что явилосьрезультатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которыеяпонцы постоянно покупают в киосках на станциях метро.Установив привлекательную для массового покупателя цену,NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностейпредоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости,чтобы выйти на прибыль.
Достигнув своей цели, компания пересталабыть связана собственными активами и внутренними возможностями.Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживаявысокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью дляпроекта i-mode, компания в то же время стремилась развить другиеключевые элементы своего предложения, активно устанавливаяпартнерские отношения с производителями мобильных трубоки информационными провайдерами.Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, компания нацелиласьна достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегическойценой. Хотя партнерская сеть включает в себя целое множествоучастников и имеет различные измерения, здесь важно отметитьследующие несколько аспектов.
Во-первых, NTT DoCoMo всегдаделилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами –производителями телефонных трубок, с тем чтобы они могли опередитьсвоих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и воротв беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в меню i-modeи одновременно привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров,с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такойконтент,которыйспособствовалбырезкомуувеличениюпользовательского трафика. Например, предоставляя контентпровайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные,компания дала им возможность серьезно экономить на созданиисобственной биллинговой системы.
В то же время DoCoMo получиларастущий поток прибыли.Что еще более важно, вместо использования для создания сайтовязыка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAPi-modeиспользовала c-HTML – уже существующий и широко применяемыйв Японии язык программирования. Это сделало технологию i-modeболее привлекательной для контент-провайдеров, поскольку дляконвертирования разработанных для Интернета сайтов в сайты для imode на языке c-HTML разработчикам не приходилось переобучаться,а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов.
Кроме того,NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такимиважнейшими иностранными партнерами, как Sun Microsystems,Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработкуи сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способреализации проекта.
Для работы над ним была создана специальнаякоманда, получившая четкое задание и достаточную автономию. Главакоманды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство еечленов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантовсоздания нового рынка мобильной передачи данных и тем самымповысить их заинтересованность и приверженность данному проекту.Благодаря всему этому возникла благоприятная корпоративная средадля принятия идеи i-mode.
Помимо этого, взаимовыгодные отношенияс партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовностьшироких слоев японского населения пользоваться услугами баз данныхтакже повлияли на успех внедрения i-mode.Услуга i-mode соответствовала всем четырем критериям индексаИГО (рис. 6.7) и, разумеется, имела громкий успех. Через шесть месяцевпосле ее запуска количество подписчиков достигло миллиона человек.Через два года их число составляло уже 21,7 миллиона, а прибылитолько от пакетной передачи данных выросли в 130 раз. К концу2003 года подписчиков было уже 40,1 миллиона, а доходы от передачиданных, изображений и текста выросли с 295 миллионов иен(2,6 миллиона долларов) до 886,3 миллиарда иен (8 миллиардовдолларов).DoCoMo – единственная компания, которая сумела сделать деньгина мобильном Интернете. Сейчас она уже переросла свою родительскуюкомпанию, NTT, по таким показателям, как рыночная капитализацияи потенциал прибыльного роста.Хотя в Японии i-mode имеет огромный успех, ее достиженияза пределами страны зависят от того, сможет ли она преодолетьвозникающие на пути внедрения продукта барьеры законодательного,культурного и эмоционального характера, а также проблемы, связанныес динамикой партнерских отношений и уровнем развитияинфраструктур.Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания можетперейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению.Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы всяорганизация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс, пустьдаже он зачастую несет в себе серьезные перемены для всех.
Этоподводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятомупринципу стратегии голубого океана – преодолению основныхорганизационных препятствий. Именно эта тема станет предметомобсуждения в следующей главе.Часть третьяВоплощение стратегии голубого океанаГлава 7Преодоление основных организационныхпрепятствийРазработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнесмодель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь.Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются своисложности.
И компаниям, и отдельным работникам зачастуюприходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, –и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах.По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океанпредполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основанана переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности приодновременном снижении издержек. Именно это и делает еевоплощение гораздо более сложным.Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Имнеобходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключаетсяв возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса.
Требуетсяубедить их в правильности и необходимости совершениястратегической перемены. Притом что алые океаны никогда не смогутпривести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людямчувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохослужили организации – так зачем же раскачивать лодку?Второе препятствие – ограниченность ресурсов. Считается, что чемсерьезнее изменения, на которые идет организация, тем болееобширные ресурсы нужны для их проведения.
Однако во множествеисследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось,а не увеличивалось.Третьим препятствием является мотивация. Как мотивироватьключевых действующих лиц сделать так, чтобы они действовали быстрои целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегосяположения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временемне располагают.И последнее препятствие – политические интриги. Как выразилсяодин менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничегоне успел, а с тобой уже расправились».Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют своюстепень сложности, а многие компании сталкиваются лишьс отдельными из приведенных четырех, умение их преодолеватьсовершенно необходимо для снижения организационного риска. Этоподводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана:преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобыстратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отброситьтрадиционный взгляд на осуществление перемен.
Согласноустоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем большевремени и ресурсов вам необходимо вложить для получениярезультатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову,воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленнымлидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и безбольших затрат справиться с этими четырьмя препятствиямии одновременно заручиться поддержкой сотрудников в ходе ломкисложившегося положения вещей.Целенаправленное лидерство в действииВозьмем для примера полицейское управление Нью-Йорка(New York Police Department, NYPD), реализовавшее в 1990-х годахстратегию голубого океана в общественном секторе.
Когда в феврале1994 года Билл Брэттон был назначен комиссаром полиции Нью-Йорка,он столкнулся с такой неблагоприятной ситуацией, какую мало ктовидел. В начале 1990-х годов Нью-Йорк скатывался в анархию. Числоубийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличныхграбежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных ограблениях.Жители Нью-Йорка оказались в осаде.
Бюджет Брэттона был мизерный.Более того, после непрерывного роста уровня преступности в НьюЙорке на протяжении 30 лет многие социологи делали вывод, чтосправиться с этим силами полиции не удастся. Ньюйоркцы взывалио помощи. Заголовок на первой странице New York Post кричал: «Дэйв,сделай что-нибудь!» – это была просьба к тогдашнему мэру ДэвидуДинкинсу скорее сократить число преступлений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
