16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Вспомните хотя бы Starbucks, Cirque du Soleil,The Home Depot, Southwest Airlines, [yellowtail] или Ralph Lauren:инновация ценности и инновация технологии – разные вещи.Чтобы не угодить в эту ловушку, необходимо, как об этомговорилось во второй главе, создать стратегический профиль, которыйпройдет первоначальную проверку на сфокусированность, дивергенциюи наличие привлекательной общей идеи-девиза, обращенногок покупателям.
Проделав это, компания готова будет быстро оценить,где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей.Подобный взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяетубедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степениопределяется техническими возможностями и в большей – полезностьюдля покупателей.Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянутьна этот вопрос с правильной стороны (рис. 6.2). На ней указаны всерычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставитьпокупателям исключительную полезность, а также различные действияпокупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этойкарты менеджеры могут идентифицировать всевозможные нишиполезности, которые заполняет данный продукт или услуга. Давайтеболее пристально рассмотрим карту.Рис.
6.2. Карта полезности для покупателяШесть этапов покупательского циклаПокупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенныхболее или менее последовательно от покупки и до утилизации продукта.Каждый этап охватывает массу разнообразных специфическихдействий. К примеру, покупка может включать в себя как поиск в eBay,так и тщательный осмотр стеллажей Home Depot. На каждом этапеменеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опытапокупателя, как это показано на рис. 6.3.Рис.
6.3. Покупательский циклШесть рычагов полезностиЭтапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называемрычагами полезности, с помощью которых компании могут создать дляпокупателя исключительную ценность. Большинство рычаговочевидны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичностьв объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового,физического или связанного с репутацией риска для покупателяс помощью предлагаемого продукта. А кроме того, продукт или услугаобеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении,использовании или утилизации.
Наиболее часто используется рычагпотребительской продуктивности, суть которого состоит в том, чтопродукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее илилучше. Чтобы проверить продукт на исключительную полезность,компания должна установить, устраняет ли их предложение основныепрепятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклуклиентов и неклиентов. Самые большие препятствия на путик полезности зачастую представляют собой и наиболее реальныевозможностипосозданиюисключительнойценности.На рис.
6.4 показано, как компания может идентифицировать наиболеепривлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительнойполезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцатишести клеткам карты полезности для покупателя, вы можете ясноувидеть, каким образом и действительно ли новая идея не толькосоздает предложение полезности, отличающееся от существующих,но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезностии превращению неклиентов в клиентов. Если ваше предложениезанимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения другихорганизаций, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношенияк голубому океану.Рис. 6.4. Выявление препятствий на пути полезности для покупателяВозьмем модель Т компании Ford.
До того как она была выпущена,болеепятисотамериканскихпроизводителейавтомобилейконцентрировали усилия на производстве роскошных автомобилейна заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык картыполезности для покупателя, то вся отрасль концентрироваласьна внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машиныдля великосветских выездов на уик-эндах. Была занята всего однаячейка полезности из тридцати шести.Основные препятствия на пути создания полезности для массовогопокупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошностиили стильности внешнего вида.
Они, скорее, были связаны с двумядругими факторами. Первым фактором значилось удобство в фазеиспользования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века былобольшинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанныемашины зачастую не могли по ним проехать. Это значительноограничивало время и место для осуществления поездок на машинах(ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилембыло неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием дляполезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасноизготовленные машины со множеством опций часто ломались, дляпочинки требовались высококлассные механики, а их услуги стоилидорого, и таких мастеров не хватало.Фордовская модель Т одним махом уничтожила эти два препятствия.Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали тольков одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций.Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний видв фазе использования.
Вместо того чтобы создавать машины для уикэндов на природе – роскоши, которую могли позволить себе оченьнемногие, – Форд создал свою модель Т, предназначенную дляповседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна;ее создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам,в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинитьи эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одногодня.Именно таким образом карта полезности для покупателя указываетна различия между идеями, создающими новую и исключительнуюполезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старыхпредложений или технологическими новинками, не увязаннымис ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может липредлагаемый вами продукт пройти тест на исключительнуюполезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив подобноеупражнение, вы определите, какая шлифовка требуется вашей идее.Какие основные препятствия на пути создания полезности имеютсяв покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ливаше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет,то, по всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляетсобой инновацию ради инновации либо же перелицовку ужеимеющихся предложений.
Если предлагаемый компанией продуктпроходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.От исключительной полезностик стратегическому ценообразованиюЧтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашегопредложения, необходимо установить стратегически правильную цену.Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотяткупить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможностьзаплатить за него. Многие компании избирают противоположную схемудействий и вначале «пробуют воду», при запуске новой бизнес-идеи,нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к ценепотребителей; лишь через некоторое время они снижают ценынастолько, чтобы привлечь основную массу покупателей.
Однакостановится все более важным с самого начала знать, какая цена быстропривлечет массу целевых покупателей.Можно назвать две причины этого. Во-первых, компании осознают,что объем позволяет получать прибыли выше, чем прежде. По мере тогокак товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержекприходится на их разработку, а не на производство. Проще всего этопонять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпускпервой копии операционной системы WindowsXP стоил фирмеMicrosoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копииобошлись ей практически по цене CD-диска.
В такой ситуации объемиграет важнейшую роль.Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесноувязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктомили услугой. Пример – онлайновая служба проведения аукционов eBay.Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало ктопользуется. В результате этого феномена, получившего названиесетевые экстерналии (networkexternalities), предложение по многимпродуктам или услугам осуществляется по принципу «все или ничего».Либо ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешьвообще ничего[46].В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов такжесоздает потенциал для подражания.
Причина в том, что знание по сутисвоей неконкурентно и отчасти эксклюзивно[47]. Использованиеконкурирующего товара одной компанией означает, что другаякомпания им уже не воспользуется. К примеру, ученые – лауреатыНобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут бытьодновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так жестальной лом, используемый фирмой Nucor, не может бытьодновременно приобретен для обработки другими сталелитейнымипредприятиями.И напротив, использование неконкурирующего товара одной фирмойне ограничивает его использования другими фирмами.
К этой категорииотносятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways создала брендUpper Class – новую концепцию путешествий в бизнес-классе, котораясовмещала большие кресла и большое пространство для ног, какв первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, – другиеавиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничиваявозможности Virgin. В таком случае имитация предложенияконкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск,связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долюинициатора, а не последователя.Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности.Эксклюзивность – это функция как природы товара, таки законодательства. Товар является эксклюзивным, если компанияможет помешать другим пользоваться им вследствие, допустим,ограниченного доступа или защищенности патентом.
К примеру, Intelможетвоспрепятствоватьдоступупрочихпроизводителеймикропроцессоровкпользованиюеепроизводственнымоборудованием, так как существуют специальные законы, защищающиесобственность. А вот служащие женского фитнес-клуба Curvesне в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов,изучить обстановку, атмосферу и упражнения, а затем скопироватьфитнес-концепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держатьсебя в форме, женщинам необходимо заниматься всего три разапо тридцать минут в неделю, но так, чтобы занятия проходили весело,в приятной атмосфере, отличной от обстановки фитнес-центров,и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основнуюценность формулы Curves, не является эксклюзивным. Как только идеяполучила свое воплощение, знание естественным образомраспространяется среди других компаний.Отсутствиеэксклюзивностиувеличиваетрискпоявленияподражателей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
