16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Хотя эти людиимели достаточно много различий, по трем пунктам их точки зрениясовпадали полностью: они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобыон был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платитьза это разумные деньги.Проникновение в сущность этих общих черт, свойственныхнеклиентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободитьэтот нереализованный спрос и завладеть им.
Созданная компаниейформула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленныесэндвичи, качество которых не уступало ресторанному, причемготовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чемв ресторанах и даже фастфудах. Предлагалась продукция Pretв приятной обстановке и по разумным ценам.Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вамкажется, что вы попали в великолепную студию ар-деко. Вдоль стенрасположены чистые холодильные камеры, на полках которых лежатсэндвичи более чем тридцати видов (по средней цене 4–6 долларов),приготовленные в тот же день, прямо в этом же магазине,из доставленных рано утром свежайших продуктов.
Можно выбратьи другое свежеприготовленное блюдо – салат, йогурт, парфе,свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственнаякухня, а ингредиенты (те, что необязательно должны быть только чтоприготовленными) поступают от лучших поставщиков. Даже в ньюйоркские магазины Pret багеты привозят из Парижа, круассаны –из Бельгии, а датское печенье – из Дании. Более одного дня пищуне хранят – все несъеденное поступает в приюты для бездомных.Помимо того что Pret A Manger предлагает полезные для здоровьясэндвичи и другие блюда, компании удалось значительно повыситьскорость выполнения заказов.
Традиционный фастфудовский цикл«встать в очередь – заказать – заплатить – подождать – получить –съесть» сменился гораздо более быстрым циклом «выбрать – взять –заплатить – уйти». В среднем от момента, когда клиент становитсяв очередь, до момента, когда он покидает магазин, проходит всегодевяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pretпредлагает готовые сандвичи и прочие блюда в больших количествах,стандартизировавпроцессихприготовления,отказавшисьот приготовления на заказ и обслуживания клиентов. Клиентыобслуживают себя сами, как в супермаркете.В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отметке,Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активныхпосетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах.А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которыхвполне удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret.Хотя в ресторане ланчи были для них вполне приемлемы, три общиечерты, свойственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этойкатегории.
Однако в отличие от «будущих» неклиентов эти людиникогда ранее не собирались даже ставить под вопрос свою привычкуесть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучшеубежденных клиентов позволяют понять, каким образом можнооткрывать и расширять голубые океаны.Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger продаютболее двадцати пяти миллионов сандвичей в год.
Помимо этого,компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге.В 2002 году ее выручка составила более 100 миллионов фунтов(160 миллионов долларов). Оценив потенциал роста компании,McDonald’s купил 33 % ее акций.Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого ярусаготовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и броситьвашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах.Сфокусируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними.
Высможете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть передсобой океан нетронутого, нереализованного спроса.Неклиенты второго ярусаЭто «отказники» – люди, которые либо не пользуются, либоне в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями,поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределысвоих возможностей.Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания,торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свойрынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecauxсоздала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличноймебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордамии рекламой на транспортных средствах. Билборды, как правило,находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым нессятранспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерамна автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть еена пролетающей мимо машине.Наружная реклама не пользовалась популярностью как средствопроведения рекламных кампаний, ее считали мимолетной.
Наружнуюрекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткоговремени, и частота повторных воздействий была очень низкой. Дляменее известных компаний такая реклама не имела совершенноникакого эффекта потому, что не могла нести подробной информации,необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многиене желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, какнаружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либовообще непозволительной роскошью.Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своейотрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярностии неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарныхрекламных площадей в центре города.
Подыскивая решение, JCDecauxобнаружила, что муниципалитеты все же могли предложитьстационарные площади для рекламы в центральных районах –автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожиданиипо несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламуи проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смоглавоспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполнебыла бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ееобслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов.JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемаяот продажи рекламных площадей, будет превышать стоимостьустановки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистуюприбыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивогоприбыльного роста.
Так и была создана «уличная мебель» дляразмещения рекламных постеров.Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности длянеклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодарясозданной стратегии были упразднены традиционные расходыгородских властей, связанные с уличным оборудованием. В обменна бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecauxполучила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центрегорода.
Поместив объявления на центральных улицах, компаниязначительно увеличила среднюю продолжительность воздействия,повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличениепродолжительности времени воздействия позволило сделать рекламуболее содержательной и размещать на ней более сложные тексты.Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecauxмогла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампанииза два-три дня – вместо пятнадцати, как это делалось при традиционномразмещении рекламы на билбордах.После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложенияценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» каксредство рекламы стала наиболее быстрорастущим рынком во всейотрасли наружной рекламы.
К примеру, расходы на «уличную мебель»по всему миру с 1995 по 2000 год выросли на 60 %, в то время какрасходы на всю наружную рекламу – всего на 20 %.Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьмидо двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивноеправо на размещение рекламных объявлений с использованием«уличной мебели». После осуществления первоначального вложениякапитала на протяжении всех последующих лет единственнымирасходами компании были затраты на обслуживание и обновлениеоборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составлялацелых 40 % – сравните с 14 % для билбордов и 18 % для рекламына транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокаяоперационная маржа создали устойчивый источник долгосрочныхдоходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумелаполучить скачок ценности для себя самой в обмен на скачок ценности,созданный ею для клиентов.Сегодня JCDecaux является крупнейшим в мире владельцемрекламныхплощадейна«уличноймебели»иимеет283 тысячи рекламных щитов в тридцати трех странах.
Более того,обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточиввнимание на общих для всех них причинах, мешавших им статьклиентами этой отрасли, JCDecaux также смогла повысить спросна наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Ранее этиклиенты думали о том, какие билборды или автобусные маршруты онимогли бы использовать для рекламы, в течение какого времении по какой цене.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
