16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 21
Текст из файла (страница 21)
На каком-то этапеприходится работать с цифрами и документами, заниматься ихподготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, чтогораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могутпредставить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции.Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегиюв стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансына создание голубого океана.Как добиться максимальных размеров создаваемого вами голубогоокеана? Именно этому и посвящена следующая глава.Глава 5Выход за пределы существующего спросаНет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алогоокеана только затем, чтобы потом сесть в лужу.
Вопрос следующий:каким образом можно добиться максимального размера создаваемоговами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципустратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса.Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновацииценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на вашеновое предложение данный подход обеспечивает снижениемасштабного риска, связанного с созданием нового рынка.Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызовдвумтрадиционнымстратегическимпрактикам.Первая–фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая – стремлениек большей сегментации с целью приспособления к различиям средипокупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доликомпания стремится удержать и расширить существующую клиентскуюбазу.Этозачастуюприводиткбольшейсегментациии индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучшесоответствовали различным предпочтениям клиентов.
Чем сильнееконкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализацияпредложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтенияклиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуютсоздать слишком маленькие целевые рынки.Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана,компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобысосредоточивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторонунеклиентов.
А вместо того чтобы концентрироваться на различияхмежду клиентами, необходимо строить стратегию исходя из тогообщего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компанияможет выйти за пределы существующего спроса и открыть для себямассу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».Рассмотрим для примера Callaway Golf. Приобщив неклиентов,компания создала новый спрос на свое предложение. Покав американской индустрии гольфа шли бои за расширение ужеимеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан новогоспроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многиечлены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, какгольф. Проанализировав причины, по которым люди избегают игратьв гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массынеклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику длягольфа очень сложно.
Из-за небольшого размера головки клюшкиигроку требовалось обладать великолепной координацией движенийи отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладениенавыками игры и уметь концентрироваться. В результате новичкине получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошоиграть, у них уходило слишком много времени.Это открытие позволило компании Callaway определить, какимименно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию.В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфас большой головкой, благодаря которой попасть по мячику сталогораздо проще.
«Большая Берта» не только превратила неклиентовотрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф,а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что,за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнеталисложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именнодостижения стабильности удара. Появление клюшки с большойголовкой упростило им эту задачу.Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличиеот неклиентов имплицитно принимали как должное сложность игры.Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с даннойособенностью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своемнедовольстве производителям клюшек для гольфа, они занималисьсовершенствованием собственной техники.
Обратив вниманиена неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что ихобъединяло, а не на их различиях, Callaway увидела, как можно создатьновый спрос, и предложила клиентам и неклиентам скачок ценности.На чем сосредоточен фокус вашего внимания – на расширенииимеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентовотрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее,что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различныезапросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Чтобывыйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратитевнимание на неклиентов и только затем уже на имеющихсяпотребителей; прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередьсмотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом –о более совершенной сегментации.Три яруса неклиентовОгромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большиевозможности по созданию голубого океана, однако редкие компаниидают себе труд разобраться в том, что представляют собой неклиентыи как найти к ним доступ.
Чтобы преобразовать этот огромныйлатентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниямнеобходимо иметь лучшее представление об этой вселеннойнеклиентов.Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можнотрансформировать в клиентов. Разница между ними заключаетсяв сравнительной удаленности от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1,первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиентынаходятся на самой границе.
Они представляют собой покупателей,которые по необходимости минимально пользуются предлагаемымиотраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовыпри первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этойотрасли. Однако если предложить им скачок ценности, они не толькоостанутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуяогромный латентный спрос.Рис. 5.1. Три яруса неклиентовПервый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.Второй ярус: «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказываетсяпользоваться предложениями вашей отрасли.
Это покупатели, которыесочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворениявозникшей у них потребности, однако отказались от него. В случаес Callaway, например, это были любители спорта, в частности членызагородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однакосознательно на это не пошли.Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего.Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант.Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типаминеклиентов и существующими клиентами, компания может понять,каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок. Давайтепосмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как выможете привлечь их и расширить свой голубой океан.Неклиенты первого ярусаЭто «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, ктопо минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищетлучшие варианты.
Найдя любую более привлекательную альтернативу,они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что онинаходятся на границе рынка. По мере увеличения числа такихнеклиентов рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемыс ростом. Однако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океанневостребованного спроса, который надо лишь высвободить.Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британскаясеть фастфуда, расширила свой голубой океан, задействовав огромныйлатентный спрос, источником которого были неклиенты первого яруса.До появления Pret европейские городские служащие ходили на ланчв основном в рестораны.
В ресторанах посетители сидели за столикамив приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако числонеклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжалоувеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставлялалюдей задумываться о пользе ресторанного питания. Временина полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кроме того,некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения.Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу,приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.Неклиенты первого яруса искали лучших решений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
