16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Итак, для Cisco стало очевидно, что проблема будет толькоусугубляться. Разработанные фирмой маршрутизаторы, коммутаторыи другие сетевые устройства призваны создать небывалую ценность дляклиентов и предлагали им быстрый обмен данными в идеальносостыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение относитсяодновременно и к области инновации ценностей, и к прорывув технологии.
Сегодня более 80 % всего трафика в Интернете идет черезпродукцию фирмы Cisco, а ее валовая прибыль на новом пространстверынка составляет порядка 60 %.Точно так же поступает и множество других компаний, создающихголубые океаны, увидев перспективу шестого пути. Можно привестипример CNN, создавшей первую круглосуточную, ежедневноработающую всемирную сеть новостей, причиной появления которойстала растущая глобализация. Созданный НВО популярнейший сериал«Секс в большом городе» основывался на тенденции к появлению всебольшего числа городских женщин, добившихся успеха в жизнии стремящихся найти любовь и выйти замуж уже в зрелом возрасте.Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиятьна вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкуютраекторию? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ливы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?Открытие нового рыночного пространстваВыйдя в своих размышлениях за общепринятые границыконкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегическиешаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструироватьтрадиционные границы рынка и создать голубые океаны.
Процессоткрытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию илиупреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять егои к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей,порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорееменеджеры участвуют в структурированном процессе перестройкирыночных реалий фундаментально новым способом.
Путемреконструирования существующих рыночных элементов, выходя приэтом за границы отрасли и рынка, они смогут освободиться от царящейв алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путейкратко изложена на рис. 3.5.Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашейстратегии с учетом перспективы этих шести путей. Далее мырассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашейстратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картинеи использовать эти идеи при формулировании собственной стратегииголубого океана.Рис. 3.5. От конкуренции на равных к созданию голубого океанаГлава 4Фокусирование на общей картине,а не на цифрахТеперь вам известны пути создания голубых океанов.
Следующаязадача такова: как сделать, чтобы в процессе стратегическогопланирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобывы могли применить эти идеи при построении стратегической канвывашей компании и выйти на стратегию голубого океана. Это нелегкаязадача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегическогопланирования большинства компаний прочно привязывает их к алымокеанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на ужеимеющемся пространстве рынка.Представьте себе типичный стратегический план.
Начинается онс длинного описания существующих в отрасли условий и позициикомпании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того,как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизитьиздержки; после этого следуют наброски бесчисленных целейи инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет,а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц.Кульминацией процесса обычно становится подготовка большогодокумента, представляющего собой окрошку из информации,полученной из различных частей организации, от сотрудников, которыенередко имеют конфликтующие задачи и плохо налаженнуюкоммуникацию между собой.
В ходе этого процесса бо́льшая частьвремени, отведенного на стратегическое мышление, уходиту менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры,а не попытаться выйти за существующие границы и получить яснуюкартину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно,что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегиюна нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной илипривлекательной.Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегическиепланы приводят к созданию голубых океанов или претворяютсяв действие.
Вся эта неразбериха парализует руководство. Редкийработник на нижних уровнях организации имеет хотя бы мало-мальскоепредставление о стратегии. А при более пристальном взглядевыясняется, что большинство планов вообще не содержит никакойстратегии и представляет собой множество надерганных из разныхисточников ходов, которые по отдельности имеют смысл, однако всевместе никак не складываются в единый четкий курс, который позволилбы компании выделиться на общем фоне, – про избавлениеот конкуренции уже и речи не идет.
Не напоминает ли вам такаякартина стратегические планы вашей компании?Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана:концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этотпринцип является основным для уменьшения риска, связанногос планированием, – вы можете вложить в процесс разработкистратегических планов массу усилий и времени, но при этом получитьтолько тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мыразрабатываем альтернативный подход к существующему процессустратегического планирования, основанный не на подготовкедокументов, а на создании стратегической канвы[37]. Результатом этогоподхода неизменно становятся стратегии, которые раскрываюттворческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубыеокеаны.
Они просты для понимания и коммуникации, что способствуетих эффективному исполнению.Концентрация на общей картинеВ ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мыобнаружили, что создание стратегической канвы не только позволяетнаглядно представить текущую стратегическую позицию компаниина рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраиваяпроцесс планирования стратегии фирмы вокруг стратегической канвы,компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине,а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсуждениидеталей[38].Как было показано в предыдущих главах, создание стратегическойканвы преследует три цели.
Во-первых, на стратегической канвеотображается стратегический профиль отрасли, поскольку подробноперечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которыевлияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, канвапоказывает стратегический профиль нынешних и потенциальныхконкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своейстратегии, инвестируют средства. И наконец, канва дает намграфическое изображение стратегического профиля – или кривойценности – самой компании, отражающее направления ее инвестицийв те или иные факторы конкуренции и возможные вариантыинвестирования в будущем. Как уже говорилось в главе 2,стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом созданияголубого океана, должен иметь три дополнительные особенности:фокус, дивергенцию и привлекательный девиз.
Если в стратегическомпрофиле компании эти три качества выражены недостаточно ясно, то еестратегия будет путаной, невыразительной и трудной длякоммуникации. Кроме того, реализация такой стратегии, скорее всего,повлечет за собой большие затраты.Создание вашей собственной стратегическойканвыИзображать стратегическую канву всегда непросто. Далееопределить основные факторы конкуренции – и то нелегко. Как вам ещепредстоит увидеть, итоговый список обычно очень сильно отличаетсяот первого наброска. Не менее трудно разобраться и в том, до какойстепени различаются факторы конкуренции, предлагаемые вамии вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкоепредставление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном-двухизмерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однакодалеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так,например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентовв авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закускии напитки предлагают клиентам компания и ее конкуренты.
Однакотакой акцепт мешает оценить всю картину; то, что кажется оченьважным менеджеру по ресторанному обслуживанию, не обязательнобудет столь же важно для клиентов, которые рассматривают всепредложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируютфакторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компанииони принесли. К примеру, вице-президент по информационнымтехнологиям компании может придавать особое значение возможностямсистемы по интеллектуальному поиску данных – это как раз то, чегоне заметит большинство клиентов, которых куда сильнее интересуетскорость и простота пользования.За последние десять лет мы разработали структурированныйпроцесс изображения и обсуждения стратегической канвы, которыйразворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Однойиз компаний, применивших этот процесс для создания стратегии,основанной на уходе от конкуренции, стала существующая уже 150 летфинансовая консультационная группа, которую мы будем называтьEuropean Financial Services (EFS).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
