16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Клиенты терпеть не моглитратить время на общение с ними. Эти менеджеры воспринимались как«специалисты по спасению отношений» в случаях, когда EFSне выполняла свои обещания.Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным дляклиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций,а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить еговажность. Менеджеры EFS обнаружили, что сотрудники клиентскихорганизаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобыподтвердить факт перевода денег и проверить их получение. По одномуи тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков.Потерявременибылаобусловленанеобходимостьюпосттранзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обменувалюты, будь то EFS или ее конкуренты.Затем группы менеджеров EFS вновь были отправленык флипчартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы ужепредложить новую стратегию.

Каждой группе предстояло изобразитьшесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей,рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должнабыла отражать стратегию, которая помогла бы компании выделитьсяна рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мынадеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационныхпредложений и заставить их выйти за пределы традиционногомышления.Для каждой визуальной стратегии группа должна была такженаписать привлекательный девиз, содержащий в себе суть стратегиии обращенный непосредственно к клиентам. Были предложеныварианты «Оставьте это нам», «Сделаем no-умному» и «Транзакциина доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процессвеселым и энергичным, подведя команды вплотную к созданиюстратегии голубого океана.Шаг третий.

Визуальная ярмарка стратегийПосле двух недель рисования и перерисовывания заново группынаконец продемонстрировали результаты на мероприятии, которое мыназвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входиливысшие руководители компании, однако большую часть аудиториисоставляли представители внешних контрагентов EFS – люди,с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в томчисле неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколькосамых требовательных клиентов EFS. За два часа группыпродемонстрировали все двенадцать кривых – шесть созданныхгруппой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть – занимавшейсятрадиционными услугами.

На презентацию каждой кривой давалосьне более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложениекоторой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от неене будет. Изображения кривых вывесили на стенах, с тем чтобы датьвозможность аудитории с ними ознакомиться.После презентации всех двенадцати стратегий судьи –приглашенные участники – получили каждый по пять клейкихлисточков и должны были пометить этими листочками стратегии,которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казаласьсудье крайне привлекательной, он мог приклеить на лист с ееизображением все пять листочков.

Прозрачность судейства и быстротаполучения результата избавили участников от всякого родаполитических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемойчастью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлосьполагаться лишь на оригинальность и ясность своих кривых и на умениепреподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентациюсловами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашимиклиентами, а нашими фанатами!»После того как листочки были приклеены, судей попросилиобосновать свои решения, что добавило к процессу разработкистратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего,судьям требовалось пояснить, почему они не стали голосовать за другиекривые ценности.Собрав воедино информацию о том, что понравилось илине понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, чтопо крайней мере треть факторов, которые они считали ключевымив конкуренции, оказались практически безразличны клиентам.

Еще однатреть факторов была либо плохо изложена, либо осталась незамеченнойв фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, чторуководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений,просуществовавших не один год, как, например, в необходимостиразделения в EFS онлайновых и традиционных услуг.Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынкахклиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получитьсоответствующие услуги. При достижении этого соответствия ониготовы были благополучно закрыть глаза на все остальное.Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когдавозникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей.Это стало откровением для многих, кто все время доказывалуникальность своих регионов.После ярмарки стратегий группы наконец сумели завершитьвыполнение своей задачи.

Им удалось изобразить кривую ценности,которая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее,нежели все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперьони убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пормежду своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо болееважным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущуюстратегию, отличную от других и обращенную к реальносуществующим, однако скрытым потребностям рынка. На рис.

4.4показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиямикомпании.Рис. 4.4. EFS до и послеКак видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднилауправлениевзаимоотношениямикактаковоеисократилаинвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами,которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Этишаги позволили значительно сократить издержки EFS, посколькуменеджеры по взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентамиоказались наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущаястратегия EFS делала особый упор на простоту пользования,безопасность, точность и скорость.

Это должно было достигатьсяпосредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентамсамим осуществлять ввод данных вместо отправки информации в EFSпо факсу.Рис. 4.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в EFSЭти преобразования также призваны были высвободить времякорпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратилина работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры моглипредоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке,что является основным фактором успеха.

С помощью Интернета EFSнамеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакцияхвсем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услугипо отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживаютпрохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни однаорганизация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своимклиентам. На рис. 4.5 показаны вместе все четыре действия,предпринятые EFS для создания инновации ценности – краеугольногокамня стратегии голубого океана.Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешнойстратегии.

Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущаястратегия; новые инвестиции получили значительно более сильнуюподдержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новаякривая явно отличалась от имевшихся в отрасли совершеннооднотипных кривых ценности и имела привлекательный девиз: «Мы –FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и подконтролем».

Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одномпривлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшилаоперационную сложность своей бизнес-модели, сделав системноеисполнение заказов гораздо проще.Шаг четвертый. Визуальная коммуникацияПосле того как будущая стратегия разработана, последний шаг –коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделатьпонятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространилаизображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всембыло наглядно видно, в каком положении компания находилась в тотмомент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы,чтобы построить привлекательное будущее.

Высшие руководители,участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своиминепосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснитьсодержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить,повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в своюочередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным.Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий,что многие из них повесили изображение стратегического профиляу себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетахкомпании и о пробелах, которые необходимо восполнить.Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятиирешений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался толькоидеям, призванным помочь EFS перейти от старой кривой ценностик новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел ITдобавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бывыполнена без каких-либо обсуждений, – отдел IT попросил объяснить,как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю.

Когдарегиональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказанов просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представленииинформации на сайте. Аналогичным образом, когда отдел IT предложилвысшему менеджменту многомиллионную систему управления, ееоценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствиястратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.Визуализация стратегии на корпоративномуровнеВизуализация стратегии в значительной степени способствуетразвитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центромпо вопросам перехода компании из алого океана в голубой.

Характеристики

Список файлов лекций