16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Созданная ею в итоге стратегияпринесла дополнительные 30 % прибыли в первый же год. Процесс,основанный на шести подходах к созданию голубого океанаи включающий в себя обширное использование визуальной стимуляциидля раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырехосновных шагов (рис.
4.1).Рис. 4.1. Четыре этапа визуализации стратегииШаг первый. Визуальное пробуждениеРаспространенной ошибкой является обсуждение измененийв стратегии до того, как будут выявлены различия во мненияхотносительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключаетсяв том, что руководство зачастую не желает принять очевиднуюнеобходимость в переменах; оно может быть серьезно заинтересованов сохранении статус-кво или же предполагать, что время докажет когданибудь правоту сделанного им однажды выбора.
Кстати, спрашиваяруководителей, что могло бы заставить их искать голубые океаныи встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ:либо чрезвычайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинаетпо нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своейкомпании, он очень быстро приходит к осознанию необходимостипроведения перемен.
Этот процесс становится серьезным толчком,заставляющим компании приступить к изменению существующихстратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучиласьс нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компаниипроизошел серьезный раскол. Высшее руководство региональныхдочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видянадменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнениюрегиональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, всеостальные – на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднееи труднее становилось справляться с проблемами, связанными именносо стратегией. Однако прежде чем компания могла приступитьк планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общегопонимания сложившейся ситуации.Рис.
4.2. Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, офлайнРис. 4.3. Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайнСтратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцативысших руководителей из дочерних компаний, расположенныхв Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, собрали вместеи разбили их на две группы.
Одна группа должна была разработатькривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFSв традиционной для компании области деятельности – операцияхпо обмену валюты, – и сравнить полученный результат с кривойценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать тоже самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновомуобмену валюты. На выполнение задания было отведено девяностоминут, поскольку если бы у EFS имелась четкая стратегия, то изложитьее не составило бы труда.Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорилио том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они дляEFS.
Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разныхпотребительских сегментах наиболее важное значение имелисовершенно различные факторы. Так, например, сотрудникиевропейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционнойдеятельности EFS должна заниматься консалтингом в областиуправления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер ихклиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такаядеятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скоростии простоты пользования их услугами. У многих участников возниклисобственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так,один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями,доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленногоподтверждения совершенных ими транзакций – никто другой не счелэту услугу необходимой.Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили заданияи на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображениявсем участникам. Их результаты показаны на рис.
4.2 и 4.3.На изображениях ясно видны дефекты стратегии компании. Кривыеценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями EFS,обнаружилиотсутствиефокуса;компанияинвестировалав многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Болеетого, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов.Неудивительно, что ни одна группа не смогла предложитьзапоминающийся лозунг, который соответствовал бы составленнойкривой ценности.Кроме того, на изображениях стали отчетливо видны существующиепротиворечия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом,делали крупные инвестиции в удобный для пользования сайт – и дажеполучали за это награды, – но, как выяснилось, совсем забылио скорости загрузки страниц.
Сайт EFS был одним из самых медленныхсреди сайтов компаний, работающих в этой отрасли, и, возможно,именно это и явилось причиной того, что столь заботливо разработаннаявеб-страницанеслишкомуспешнопривлекалаклиентови не трансформировала их обращения в продажи.Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегииEFS со стратегией конкурентов. Онлайновая группа поняла, что самыйсильный ее конкурент, которого мы назовем Clearskies, обладалнаправленной, оригинальной и легко формулируемой стратегией:«Обмен валюты одним щелчком мыши – это просто». Clearskies быстроросла и уходила из алого океана.Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатковкомпании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать своюстратегию,оказавшуюсяслабой,неоригинальнойиплохосформулированной.
Попытка построения стратегической канвыподтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие словесныеаргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этогоупражнения у высшего руководства появилось сильное желаниесерьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.Шаг второй. Визуальное исследование«Проснуться» – это лишь первый этап процесса. В качествеследующего шага следует заставить команду отправиться «в поле»и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть,как люди пользуются или не пользуются их продуктами или услугами.Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджерынередко перекладывают эту часть процесса построения стратегиина других.Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которыезачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делаютсвои доклады).Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственныхглаз.
Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться». Великиехудожники не пишут свои картины со слов других людей и дажес фотографий, считая необходимым видеть натуру своими глазами. Тоже самое верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, какМайкл Блумберг стал мэром города Нью-Йорка, его превозносили какбизнесмена, обладающего выдающимся ви́дением – именно он осознал,что провайдеры финансовой информации должны также поставлятьи онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, чтореально означают для них те или иные данные. При этом сам Блумбергпервым стал бы утверждать, что идея эта была очевидна для любого,кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Reuters илиDow Jones Telerate.
До Блумберга биржевики вооружались бумагой,карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказовна покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость,чтобы лишь затем принять решение относительно покупки или продажиакций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда имеласьопасность допустить ошибку.Великие стратегические озарения, подобные этому, являютсяне столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых»наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границконкуренции[39].
В случае с Блумбергом его идея заключаласьв изменении ориентации отрасли с закупщиков IT непосредственнона пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволилоему увидеть то, что не видели другие[40].Очевидно, что первостепенное внимание следует обратитьна клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надоприсмотреться и к неклиентам[41]. А если клиент не являетсяпользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как этосделал Блумберг. Вам надо не только говорить с этими людьми,но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительныхпродуктов и услуг приобретается одновременно с тем, что производитваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей.Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечеробязательно понадобится няня.
Как обнаружила европейскаякомпания – владелец кинотеатров Kinepolis, предоставление услугпо присмотру за ребенком прямо в зданиях кинотеатров способствовалорезкому увеличению заполняемости залов. И наконец, следуетпосмотреть, каким еще образом клиенты могли бы восполнитьпотребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга.Например, наземный транспорт является альтернативой воздушному,поэтому вам следует также проанализировать преимуществаи характеристики последнего.EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» –изучать шесть путей создания голубого океана. В ходе этого процессакаждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятьюлюдьми, участвующими в корпоративном обмене иностранной валюты,в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентамиконкурирующих и альтернативных организаций. Помимо этогоменеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратиливнимание на компании, которые не пользовались услугамипо корпоративному обмену иностранной валюты, однако могли быобратиться к ним в будущем – как, например, Amazon.com, интернеткомпания, работающая по всему миру.
Менеджеры опросили конечныхпользователей служб корпоративного обмена иностранной валюты –бухгалтерии и казначейские отделы компаний. И, наконец, ониобратили внимание на используемые клиентами дополнительныепродукты и услуги – в частности, моделирование управления казнойи ценообразования.Практические исследования полностью изменили многие выводы,сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработкистратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практическивсе считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS,оказались ахиллесовой пятой компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
