16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 20
Текст из файла (страница 20)
В ходепрезентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждымюнитом, они начинают лучше понимать, что собой представляеткаждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этотпроцесс зачастую способствует также распространению информациио лучших стратегических практиках и обмену опытом внутрикорпорации.Применение стратегической канвыЧтобы понять, что собой представляет этот процесс, давайтепосмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использоваластратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году,на которую собрались более семидесяти топ-менеджеров во главес президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентациюразработанной его подразделением стратегической канвы и плана еереализации.
Развернулись довольно острые дискуссии. Многиеруководители юнитов пытались доказать, что их свободасамостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограниченауровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться.Представители подразделений, показатели эффективности работыкоторых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет,и лучшее, что они могут, – это делать предложения, аналогичныепредложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения сталаочевидной, когда свою стратегическую канву продемонстрировал одиниз наиболее быстро растущих бизнес-юнитов – производительмобильных телефонов. Это подразделение не только отличалосьсвоеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самойжестокой конкуренции.Samsung Electronics официально утвердила обязательностьиспользования стратегической канвы при принятии ключевых бизнесрешений, для чего в 1998 году создали Value Innovation Program (VIP)Center (Центр программ инновации ценности – VIP-центр).
В VIPцентре собирались участники основных межфункциональных групп дляобсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссияфокусировалась на стратегической канве.С помощью накопленных знаний в области инновации ценностицентр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами,помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночнымпредложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил болеевосьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIP-отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделенийкомпании. Так, например, лидер мировых продаж – телевизор CDXVс 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, былсоздан в результате четырехмесячной работы одной из проектных группименно в этом центре. Так же как и мобильный телефон модели SGHТ-100, продажи которого по всему миру достигли более десятимиллионов штук.Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводитькорпоративнуюконференцию«Инновацияценности»подпредседательством высшего менеджмента компании.
На этихконференциях делаются презентации лучших проектов по инновацииценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это одиниз способов, с помощью которых Samsung Electronics создает системуобщения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуруи стратегические нормы, помогающие перенести корпоративныйпортфель бизнесов из алого океана в голубой.Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитовне имеют достаточно хорошего представления о том, что происходитв других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компаниинеэффективность обмена информацией о лучших стратегическихпрактиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководителиплохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этихвопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудитьстратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.Применение карты первопроходца – переселенца – колониста(ППК)Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающимза корпоративную стратегию, прогнозировать и планироватьдальнейший рост и объем прибыли.
Все изученные нами компании –создатели голубых океанов – были первопроходцами в своих отраслях:не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижениипредлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширитьприменение метафоры «первопроходца», то мы сможем более нагляднопредставить потенциал роста как уже существующих в настоящем, таки будущих бизнесов.Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающиебеспрецедентную ценность.
Это ваши стратеги голубого океана,являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этихбизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канвеотличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятсяколонисты – бизнесы, предлагающие ценность, соответствующуюосновным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать«подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенныйвклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесыудлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшиеденьги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая имиценность выше обычного уровня, но не инновационна.
Стратегии этихбизнесов находятся на границе между алымии голубыми океанами.Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльногороста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые бизнеспортфели на карте первопроходца – переселенца – колониста (ППК).Исключительно для целей данного упражнения колонистами будутназыватьсябизнесы-подражатели,переселенцами–бизнесы,предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке,а первопроходцами – исключительно те, за кем в массовом порядкеследуют клиенты.Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоятв основном из колонистов, то рост компании окажется низким.
Она самабудет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнутьк инновации ценности. Даже если сегодня компания являетсяприбыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легкоможет попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитациии интенсивной ценовой конкуренции.Если в настоящих и планируемых предложениях задействованомного переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однакопри этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискуетбыть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновациейценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасликолонистов, тем больше возможностей для инновации ценностии создания голубого океана нового рыночного пространства.Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотятзаглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателейдеятельности.
Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенностьклиентов – все эти показатели отражают нынешнюю позициюкомпании.Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическоемышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему;слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так,занимаемая на сегодня доля рынка является показателем того,насколько хорошо организация работала в прошлом. Толькопредставьте себе, какие произошли радикальные измененияв стратегиях и в распределении рыночных долей, когдана американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC – всетрадиционные обладатели больших долей этого рынка оказалисьразбиты в пух и прах.Высшему руководству компаний следует использовать ценностьи инновацию в качестве важнейших параметров для управления своимпортфелем бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, чтов ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных«улучшений».
Без ценности сами по себе инновационные идеине принесут прибыль – они должны быть увязаны с тем, за чтопокупатели готовы заплатить.Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому,чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфелев пользу первопроходцев.
Именно таков путь к прибыльному росту.На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория, отражающая примерноеперераспределение бизнесов в портфеле компании, где текущийпортфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками,преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в немпроисходитперераспределениевпользупереселенцеви первопроходцев.Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должносознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста,зачастую в настоящий момент являются основными генераторамипритока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив,обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальномэтапе роста и расширения требуют значительного вложения наличныхсредств.
Очевидно, что основная задача высшего руководства – такоеуправление своим портфелем бизнесов, при котором обеспечиваетсяразумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличностив каждый конкретный момент времени.Рис. 4.6. Тестирование потенциала роста портфолио бизнесовПреодоление ограничений стратегическогопланированияНередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольствосуществующим стратегическим планированием – основой любойстратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно бытьсвязано больше с коллективной работой над проблемой,а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх.
Они считают, чтопроцесс должен проходить путем обсуждений, а не посредствомпересылки документов, и стремиться следует к созданию общейкартины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должносодержать в себе элемент творчества, не основываться исключительнона анализе, ему следует быть более мотивирующим, способнымзарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранномукурсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшейреализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремлениек переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособнойальтернативы существующему стратегическому планированию, котороеявляется наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, чтопрактически каждая компания в мире не только занимаетсяпланированием, но и нередко каждый год тратит на эту деятельностьпо несколько месяцев изнурительного труда.
Построение процессатаким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображениестратегической канвы или карты ППК, поможет многим менеджерамизбавитьсяотчувстванеудовлетворенностисуществующимстратегическим планированием, а также добиться куда болеезначительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышлениянеобходим образ.Разумеется, процесс стратегического планирования не сводитсяк созданию стратегической канвы и карты ППК.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
