16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 24

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 24)

Осенью 2001 годаLockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSFна сумму в 200 миллиардов долларов – крупнейшего военногоконтракта в истории, – обойдя фирму Boeing. Первый JSFF-35 будетвыпущен в 2010 году. На сегодня Пентагон уверен, что программа будетиметь несомненный успех не только потому, что стратегическийпрофиль самолета JSFF-35 характеризуется беспрецедентнойценностью, но и – что не менее важно – благодаря поддержке,полученной от всех трех оборонных ведомств[45].Расширяйте зону охватаНет такого правила, с помощью которого можно было бы быстрои наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следуетсосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностейголубого океана, которые могут быть открыты теми или иныминеклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли,предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов,который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этомследует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусовнеклиентов.

В этом случае вы сможете увеличить размеры латентногоспроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулисьименно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь однимконкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно.Правило здесь одно: стремиться к как можно более широкому охвату.Естественная стратегическая направленность многих компанийзаключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искатьдальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда выиспытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорошдля завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличениядоли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастсясоздать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос.Смысл здесь не в том, чтобы спорить, правильно это или неправильно –концентрировать внимание на существующих клиентах илисегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующими принимаемым как должное стратегическим направленностям.

Что мыпредлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубогоокеана вначале следует выйти за рамки существующего спросаи обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации приформулировании ваших будущих стратегий.Если обнаружить подобные возможности не удается, можновернуться к дальнейшему эксплуатированию различий средиимеющихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг,следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще болеетесном пространстве.

Кроме того, не забудьте, что, когда вашиконкуренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности,многие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними,поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради получениявыгоды от предложенного скачка ценности.Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вамиголубого океана.

Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобыполучить устойчивый, выигрышный для обеих сторон результат.В следующей главе будет продемонстрировано построениежизнеспособной бизнес-модели, создающей и поддерживающейприбыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубогоокеана.Глава 6Соблюдение правильной стратегическойпоследовательностиВы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мыразработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашубудущую стратегию голубого океана.

И вы выяснили, как привлечьмаксимально возможное число покупателей. Следующая задача состоитв создании устойчивой бизнес-модели, с тем чтобы обеспечитьполучение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубогоокеана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубогоокеана: соблюдение правильной стратегической последовательности.В этой главе мы обсудим стратегическую последовательностьконкретизации и обоснования правильности идей голубого океана,чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности. Если прибавитьк этому понимание правильной стратегической последовательностии знание способов оценки идей голубого океана с помощью ключевыхкритериев в этой последовательности, вы значительно сократите риск,связанный с вашей бизнес-моделью.Правильная стратегическаяпоследовательностьКак показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать своюстратегию голубого океана в следующей последовательности:полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.Рис.

6.1. Стратегия голубого океана: последовательностьНачинается все с полезности для покупателя. Содержится лив вашем предложении исключительная полезность? Имеется лиубедительная причина, по которой люди станут приобретать вашпродукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которогоможно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либоотложите замысел, либо обдумывайте его до тех пор, пока не сможетеутвердительно ответить на эти вопросы.Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходитена второй этап: установление верной стратегической цены. Помните,что в деле создания спроса компания не должна полагаться толькона цену.

Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемоговами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав имзаманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить егоони не смогут. И шумихи на рынке он не создаст.Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-моделикомпании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности дляклиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезностипредложения для покупателей минус заплаченная ими цена.Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет наск третьей составляющей – издержкам. Можете ли вы производить своепредложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получатьтвердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товарпо стратегической цене – цене, которая доступна массе целевыхпокупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами.

Нельзяи снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяютвам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможносохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, таккак голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель,чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержкамисторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в созданиискачка ценности для самой компании в форме прибыли, котораяравняется цене предложения минус стоимость производства. Именносочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевогоуровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности –скачка ценности как для покупателей, так и для компании.Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанныхс внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать вашуидею на практике? Постарались ли вы преодолеть их напрямую?Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишьтогда, когда у вас получится решить связанные с внедрением проблемыеще в самом начале, чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи.К проблемам, связанным с внедрением, относится, например,сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами илипартнерами.

Поскольку стратегии голубого океана подразумеваютзначительное отдаление от алого океана, очень важно решать связанныес внедрением проблемы заранее.Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешнопроходит тот или иной этап в этой последовательности? И как можноотточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайтерассмотрим каждый из них, начиная с полезности.Проверка на исключительную полезностьТо, что нужно оценить полезность вашего предложения дляпокупателя, кажется очевидным.

Однако многие компаниине в состоянии предложить исключительную ценность – из-за того, чтопродукт или услуга совсем новые, в особенности если применяетсяновая технология.Взять хотя бы CD-i фирмы Philips, чудо техники, создатели которогоне смогли предложить покупателям достаточную причину для егоприобретения.

Поскольку в плеере имеется много разных функций, онрекламировался как «Фантастическая машина». CD-i являлсяи видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой,и инструментом для обучения – все в одном флаконе. Однаковыполняемые им функции были столь разнообразны, что люди не моглипонять, как им пользоваться. Кроме того, ему не хваталопривлекательных названий ПО.И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике онделал очень мало. У клиентов не было убедительных причин для егоприобретения, и продажи так и остались на низком уровне.Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также ихсобратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно ужеизвестную ловушку – встроили в свой продукт массу новыхтехнических прибамбасов в полной уверенности, что высокаятехнология является синонимом высокой полезности для покупателей,а это, как показали наши исследования, очень редко бывает правдой.Технологическая ловушка, в которую попались Philips и Motorola, тои дело оказывается на пути лучших и изобретательнейших компаний.Несмотря на то, что благодаря технологиям жизнь покупателей сталагораздо проще, удобнее, продуктивнее, менее рискованной, болеевеселой и красивой, технология не привлекает массы, сколько бы наградона ни получила.

Характеристики

Список файлов лекций