16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Подобно ярким творческим концепциям Curves,Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идейголубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себеникаких новых технологических открытий. В результате их невозможнони запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегдарискуют быть сымитированными.Все это означает, что стратегическая цена, которую вы назначаете,должна не только привлекать широкие массы покупателей,но и помогать вам удерживать их.

Учитывая высокую степень рискапоявления подражателей, репутация нового продукта или услугидолжна быть заработана в первый же день, потому что создание брендавсе в большей степени зависит от рекомендаций по «сарафанномурадио», быстро распространяющихся по нашему пронизанному связямиобществу. Вот почему стратегическое ценообразование играетважнейшую роль.

Стратегическое ценообразование отвечает на вопрос:установлена ли цена на ваше предложение так, чтобы с самого началапривлечь массу целевых покупателей, давая им заманчивуювозможность заплатить за него? Когда исключительная полезностьсочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можноне опасаться.Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор длямасс, который поможет менеджерам подобрать верную цену дляпредложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати,далеко не обязательно будет самой низкой.

Инструмент требуетвыполнения двух взаимосвязанных шагов (рис. 6.5).Рис. 6.5. Ценовой коридор для массШаг первый. Определить ценовой коридор для массУстанавливая цену, все компании в первую очередь внимательноизучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по формеих собственные. Как правило, компании рассматривают другиепродукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по-прежнемунеобходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало.Главная задача при определении стратегической цены – это понять,на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новыйпродукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг,предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.Хороший способ выглянуть за рамки отрасли – перечислитьпродукты и услуги, подпадающие под две категории: те, которыевыглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те,которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служатрешению одних и тех же общих задач.Другая форма – функция та же: многие компании, создающиеголубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которыепользуются продуктом или услугой, выполняющими ту же функциюили служащими решению той же основной задачи, что и новоепредложение, однако при этом имеющими совершенно инуюфизическую форму.

В случае с моделью Т работники Ford простопосмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает ту жеосновную задачу, что и автомобиль: перевозит пассажиров. Однако этопринимает различные формы: в одном случае перевозку осуществляетмашина, в другом – живое существо. Форд эффективно превратилбольшинство неклиентов автомобильной промышленности, а именнопокупателей карет, в клиентов собственного голубого океана, рассчитавцену своей модели Т на основании цен на кареты, а не ценна автомобили других производителей.Еще один пример – в отрасли, занимающейся школьным питанием:при постановке этого же вопроса обнаружилась интересная вещь.В уравнение оказались включены те родители, которые готовили своимдетям завтраки в школу.

Для этих детей родители выполняли ту жефункцию: приготовление завтрака. Однако форма была совсем иной:мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой –с другой.Другая форма, другая функция, задача та же. Некоторые компанииухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например,Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечернихразвлекательных заведений. Рост компании частично произошел именнопотому, что ей удалось переманить клиентов самых разнообразныхзаведений – и выглядевших иначе, и имевших иную функцию.

Так,например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками.И функцию они выполняют другую – обеспечивают удовольствиеот беседы и вкусной пищи, что значительно отличается от визуальногоразвлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различияформы и функций, люди, отправляясь в какое-либо из этих трехзаведений, имеют одну и ту же цель: хорошо провести вечер.Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услугпозволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могутпереманить из других отраслей, а также из неотраслей, как в случаес родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрымкарандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии(отрасль ПО для ведения личных финансов).

Затем менеджеры должныотобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показанона рис. 6.5.Такой подход позволяет напрямую определить местонахождениеосновной массы целевых покупателей и понять, какую цену этипокупатели готовы платить за используемые ими в данный моментпродукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболеекрупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридоромдля масс.В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказываетсяочень широк. К примеру, у Southwest Airlines ценовой коридор для массохватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларовза билет эконом-класса при перелете на небольшое расстояниеи 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главноене ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли,а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативныеварианты во всех отраслях и неотраслях.

Если бы тот же Фордориентировался на цены других производителей (а их автомобилистоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Тникогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридораВторая часть инструмента помогает менеджерам определить,насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамкахкоридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей,предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка этазависит от двух основных факторов.

Первый из них – уровеньюридической защищенности продукта или услуги, предполагающийрегистрацию патента или защиту авторских прав. Второй – уровеньналичия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевойвозможности; так, дорогостоящее производственное оборудованиеможет стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта.К примеру, Dyson, британская компания по производству бытовойтехники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пылис начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищенапатентами, а компания располагает трудными для имитациисервисными возможностями.Многие другие компании устанавливали стратегическую ценупо верхней границе, с тем чтобы привлечь массу целевых покупателей.Среди них концерн DuPont со своим брендом Lycra – на специальныехимикалии, компании Philips – на люминесцентные лампы ALTO, SAP –на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнесприложений и Bloomberg – на финансовое ПО.С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточнонадежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены,ориентируясь на средние значения коридора.

Что касается компаний,вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначатьсравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines оказываемыеею услуги не могли быть запатентованы, компания не обладалаи эксклюзивными активами, потому цена на билеты назначаласьпо нижней границе коридора – на уровне цен на поездки в автомобилях.Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены,ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижнейграницы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:– предложение компании по созданию голубого океана отличаетсявысокими постоянными и невысокими переменными издержками;– на привлекательность продуктов сильно влияют сетевыеэкстерналии;– на структуре издержек компании положительно отражаетсяэкономия за счет масштаба и объема.В этих случаях увеличение объема дает значительные преимуществав плане издержек, благодаря чему назначение цены с учетом объемовприобретает еще большее значение.Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическуюценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса,но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить первоначальнорассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта.

Когдапредлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильностьустановления стратегической цены, вы будете готовы к следующемуэтапу.От стратегического ценообразования к таргет-костингуТаргет-костинг (targetcosting) – целевая себестоимость, следующийэтап в стратегической последовательности, непосредственно связанс таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизироватьпотенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана,компании следует начать со стратегической цены, а затем вычестьиз нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость.Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиентацены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если,конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуруиздержек, которая к тому же будет сложна для воплощенияпотенциальными подражателями.Однакоеслитаргет-костингуправляетсястратегическимценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен.

Характеристики

Список файлов лекций