16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Учитывая грошовуюзарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабуюнадежду на повышение в условиях принятой в полиции системыпродвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысячполицейских Нью-Йорка были самые мрачные. Не стоит дажеупоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенностиснаряжения и о коррупции.Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPDпредставляла собой организацию, постоянно испытывающую нехваткуденег, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирилисьсо сложившейся ситуацией, не имели никакой мотивации, получаянищенскую зарплату; ее недовольная клиентская база объединяла всехжителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались,подтверждением чему служил рост преступности, страха и беспорядка.Завершали картину аппаратная возня и политические игрища.
В общем,желание возглавить изменения стратегического курса NYPDбольшинству тогдашних его руководителей не могло приснитьсяи в невообразимо кошмарном сне. А конкуренты – преступники –становились все сильнее, и число их росло.И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттонпревратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городовСоединенных Штатов.
Он вырвался из алого океана, вооружившисьполицейской стратегией голубого океана, совершившей революциюв тогдашнем представлении об американской полиции. В период с 1994по 1996 год организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли:число тяжких уголовных преступлений упало на 39 %, убийств –на 50 %, а краж – на 35 %.
Выигрывали «клиенты»: согласносоциологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, довериек полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73 %. Выигрывалии сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалойудовлетворенности своей работой полицейскими. Как выразился одинпатрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулисьобратно».
И самым, вероятно, впечатляющим было то, что переменыпережили лидера, а последствием их стали фундаментальныепреобразования в культуре и стратегии NYPD. Даже после уходаБрэттона в 1996 году уровень преступности продолжил свое падение.Мало кто из корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулсяс такими же серьезными организационными препятствиями, какБрэттон. Еще меньше тех, кто бы в любых организационных условияхсумел обеспечить такой резкий скачок качества, который совершилБрэттон, – а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которымиему пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лети десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобыпревратить GE в «источник силы».Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добилсястоль впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с оченьскромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив«выигрыш» всем заинтересованным лицам.
Для Брэттона это сталоне первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведеныуспешно, невзирая на необходимость преодоления всех четырехпрепятствий, которые, по утверждениям менеджеров, обычноограничивают их возможности по реализации стратегий голубогоокеана. К этим препятствиям относятся отсутствие у сотрудниковпонимания необходимости проведения радикальных перемен;ограниченность ресурсов, свойственная практически всем компаниям;низкая мотивация, расхолаживающая и деморализующая персонал;политические козни, продуктом которых становится внутреннееи внешнее сопротивление переменам (рис.
7.1).Рис. 7.1. Воплощение стратегии: четыре организационных препятствияОсновной рычаг: несоразмерные факторывлиянияИдея целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологиии теории о точках необратимых изменений (tipping points)[49]. Онаоснована на том, что в любой организации фундаментальные переменыпроисходят быстро, когда убеждения и энергия критической массылюдей создают имеющее эпидемический характер движение в сторонуидеи.
Ключевым фактором инициации такого движения служитконцентрация, а не диффузия.Целенаправленное лидерство основывается на редко используемойкорпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждойорганизации есть люди, действия и деятельности, оказывающиенесоразмерное влияние на эффективность работы. Таким образом,в противовес традиционной точке зрения, преодоление крупногопрепятствия не заключается в организации не менее крупного ответногодействия,когдаэффективностьработыдостигаетсяпутемпропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее онозаключается в консервации ресурсов и сокращении времени, для чегоследует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организациифакторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры,таковы: какие факторы или действия оказывают несоразмерноепозитивное влияние на изменение статус-кво? А на получениемаксимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивированиеосновных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены?На удаление политических преград, которые постоянно представляютугрозу даже для лучших стратегий? Всецело сконцентрировавшисьна точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер можетсправиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрениюстратегии голубого океана.
Он может преодолеть их быстро и безбольших затрат.Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторынесоразмерного влияния, чтобы удалить все четыре препятствия на всемпути воплощения стратегии голубого океана – от мысли к действию.Прорываемся сквозь барьер непониманияОчень часто во время перемен курса и корпоративныхтрансформаций основная сложность заключается в том, чтобы заставитьлюдей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины.Большинство руководителей компаний, объясняя причины перемен,демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должнаставить перед собой все более крупные цели и достигать их: «Естьтолько два альтернативных пути: выполнить поставленные задачи илиперевыполнить их».Однако, как всем нам известно, цифрами можно манипулировать.Настаивая на увеличении значений целевых показателей, руководительможет спровоцировать злоупотребления на этапе бюджетирования.
Это,в свою очередь, порождает враждебность и подозрительностьв различных частях организации. Даже когда цифры и не подтасованы,они могут привести к нежелаемым последствиям. Например, продавцы,получающие комиссию от продаж, редко обращают особое вниманиена издержки осуществляемых ими сделок.Более того, идея, выраженная через цифры, редко западает человекув душу. Причина для перемен кажется абстрактной и оторваннойот круга задач линейных менеджеров, а ведь именно их приверженностьнужнозавоеватьруководителюорганизации.Менеджеры,подразделения которых работают хорошо, считают, что критика к нимне относится и все это является проблемой высшего руководства.Менеджеры же плохо работающих юнитов думают, что им «ставятна вид», а тот, кто тревожится о гарантиях собственноготрудоустройства, скорее будет изучать рынок вакансий, чем стремитьсяк разрешению проблем компании.Целенаправленное лидерство, стремясь преодолеть непониманиенеобходимости перемен сотрудниками, не полагается на цифры.
Длятого чтобы быстро справиться с этим препятствием, целенаправленныелидеры,такиекакБрэттон,сосредоточиваютвниманиена использовании факторов несоразмерного влияния: дают людямна собственном опыте ощутить жестокую реальность. Исследованияв области нейрофизиологии и когнитивной психологии показывают, чтолюди лучше запоминают и более эффективно реагируют на то, что онисами видели и испытали: «Увидеть – значит поверить».
В ходеприобретения нами того или иного опыта положительные стимулыподкрепляют определенное поведение, в то время как негативныестимулы изменяют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребеноксунет пальчик в варенье, а потом оближет его, то чем вкуснее окажетсяваренье, тем большее число раз ребенок повторит это действие. Дляподкрепления этого поведения ему не понадобится совет родителей.И наоборот, дотронувшись до горячей плиты, ребенок никогда не станетповторять эксперимент. Получив негативный опыт, дети по собственнойволе меняют свое поведение, и опять-таки тут им не требуются никакиеродительские поучения.
С другой стороны, если во время приобретенияопыта человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосредственногорезультата своих действий, а, к примеру, ему простопродемонстрировали ряд абстрактных цифр, это не окажет на негоникакого воздействия и полученный опыт легко забудется.Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Егозадача – быстро произвести в сознании человека перемены, которыеэтот человек совершит исключительно по собственной воле. Вместотого чтобы в борьбе с непониманием полагаться исключительнона воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людейпочувствовать необходимость перемен, используя два способа,о которых речь пойдет ниже.Прокатитесь в «электроканализации»Чтобы нарушить статус-кво, сами сотрудники должны лицом к лицустолкнуться с наихудшими рабочими проблемами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
