16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 34

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 34)

Одной из первых задач, выполненных Тимони,был доклад Брэттону о вероятном отношении топ-менеджмента к новойполицейской стратегии NYPD – с конкретным указанием, кто станетбороться с нововведениями или тихо их саботировать. Это повлеклоза собой серьезные перемены.Призовите ангелов и усмирите бесовЧтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себеследующие две группы вопросов.– Кто они, мои бесы? Кто пойдет против меня? Кто больше всехпотеряет в будущем из-за стратегии голубого океана?– Кто они, мои ангелы? Кто по доброй воле станет моим союзником?Кто больше всего выиграет от смены стратегии?Не сражайтесь в одиночку.

Для борьбы заручитесь поддержкойвлиятельных вышестоящих лиц. Определите, кто пойдет против вас,а кто вас поддержит – про тех, кто посередине, забудьте, –и постарайтесь обеспечить взаимовыгодный исход для всех. Однакопоспешите. Не дожидаясь начала битвы, изолируйте противникови объединитесь с вашими ангелами. Таким образом вы покончитес войной еще прежде, чем она начнется или станет набирать обороты.Одна из наиболее серьезных угроз новой полицейской стратегииБрэттона исходила из нью-йоркских судов.

Полагая, что новая стратегияБрэттона, нацеленная на борьбу с преступностью, влияющейна качество жизни, может перегрузить систему разбирательствамимелких нарушений типа проституции или пьянства в общественныхместах, суды выступили против.

Чтобы преодолеть это сопротивление,Брэттон наглядно проиллюстрировал всем, кто его поддерживал, в томчисле мэру, окружным прокурорам и начальникам тюрем, что судебнаясистема вполне может справиться с рассмотрением возросшего числадел и что если уделить именно этим преступлениям повышенноевнимание, то в долгосрочной перспективе это, наоборот, поможетразгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.Тогда коалиция Брэттона, возглавляемая мэром, через прессуобратилась к своим оппонентам с простым и ясным сообщением: еслисуды не будут справляться с требуемой нагрузкой, то уровеньпреступности в городе не упадет. Заключив альянс с мэром и прессой,Брэттон успешно изолировал суды. Они уже не смогли бы публичновыступить против инициативы, которая не только сделает Нью-Йоркболее привлекательным местом для жизни, но и в конечном счетеприведет к сокращению числа ими же рассматриваемых преступлений.После того как мэр решительно высказался в прессе о необходимостиборьбы с преступлениями, разрушающими качество жизни, а наиболееуважаемые – и либеральные – газеты города поддержали новуюполицейскую стратегию, любое выступление против брэттоновскойинициативы обошлось бы чересчур дорого.

Брэттон выиграл бой: судыуступили. И войну он выиграл: уровень преступности стал падать.Ключ к победе над противниками, или бесами, – знать все ихвероятные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы,подкрепленные неопровержимыми данными и логикой. Так, например,когда глав полицейских участков Нью-Йорка впервые попросилисобрать подробные данные о фактах и географии преступлений, онистали сопротивляться, доказывая, что на это уйдет слишком многовремени.

Предвидя подобную реакцию, Брэттон сам заранее выполниланалогичную работу, чтобы проверить, сколько времени она занимает;оказалось, что не более восемнадцати минут в день, что, как он заявилначальникам полицейских участков, составляет менее одного процентаих дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримыми фактами,он сумел справиться с политическим препятствием и завершить битвуеще до того, как она началась.Есть ли у вас консильере – высокоуважаемый инсайдер – или жетолько руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры,возглавляющие основные функции? Знаете ли вы, кто будет с вамибороться, а кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам создатьединую коалицию вместе со своими союзниками, чтобы окружитьдиссидентов? Помог ли ваш консильере обезвредить самые большие«пехотные мины», чтобы вам самому не надо было тратить силы на тех,кто не хочет и не будет меняться?Бросаем вызов традиционной точке зренияКак показано на рис.

7.3, традиционная теория организационныхизменений опирается на трансформацию масс. Поэтому усилияпо осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинутьс места массы, а это требует огромных ресурсов и времени – роскоши,которую очень немногие руководители могут себе позволить. А вотцеленаправленный лидер, наоборот, выбирает противоположный курс.Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилияна преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности,оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы.Преобразовав эти экстремумы, целенаправленный лидер может быстрои с небольшими затратами изменить основную часть, чтобы воплотитьновую стратегию.Рис.

7.3. Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерстваРеализовывать смену стратегии всегда трудно, а делать это быстрои в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, каксвидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, еслиовладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можетепреодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, еслисознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними,сфокусировавшись при этом на факторах несоразмерного влияния.Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудноепрепятствие требует соразмерных действий.

Сконцентрируйтесьна случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющаялидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана. Онавыстраивает действия подчиненных в соответствии с новой стратегией.В следующей главе мы пойдем еще глубже, на следующий уровень,чтобы показать, как новая стратегия может овладеть умами и сердцамилюдей, если создать культуру доверия, приверженности выбранномукурсу и добровольной помощи в ходе ее реализации, а также поддержкилидера. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу междуподневольным воплощением стратеги и добровольным, когда людидействуют по собственной воле.Глава 8Встраивание процесса воплощенияв стратегиюКомпания – это не только топ-менеджмент и не только руководствосреднего звена.

Компания – это все ее сотрудники, начинаяот директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонкиот клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяютсявокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогдакомпания выделяется из общей массы и заявляет о себе како выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодолениеорганизационных препятствий на пути воплощения стратегии оченьважно при движении к финишу. Это позволяет удалить трудности,которые могут застопорить даже лучшую стратегию. В конечном жесчете компании необходимо активизировать самую фундаментальнуюоснову для действий: отношение и поведение всех сотрудниковв организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности,которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии –не буквы ее, но духа.

Необходимо, чтобы стратегия овладела умамии сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником,который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденноговыполнения обязанностей и стал бы работать на принципахдобровольного сотрудничества.Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этойзадачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зонукомфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастатьнапряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правдули говорит руководство о будущем росте в результате сменыстратегического курса? Или же оно пытается сделать нас лишнимии уволить?Чем дальше от руководства компании находится работник и чемменьше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнеенарастает владеющее им напряжение.

Те, кто работает на переднемкрае, то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должнавоплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указаниео котором спущено сверху безо всякого внимания к их мнениями чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, какна переднем крае вдруг возникает проблема.Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана:необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения,чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить ихна добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компаниясможетминимизироватьуправленческийриск,связанныйс проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и дажесаботажа.

Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом,так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степеньвероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требуетболее значительных перемен. Снижение подобного риска крайненеобходимо в процессе воплощения нового курса. Для этого компаниямследует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряникаи подняться до уровня справедливого процесса.Наши исследования показали, что именно справедливый процессявляется основной переменной, по которой можно отличить успешныестратегические шаги на пути продвижения к голубому океануот неудачных.

Характеристики

Список файлов лекций