16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 36
Текст из файла (страница 36)
Во-первых, они не сумели привлечьсотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно ихзатрагивающих.Неимеядостаточногоопытавгибкомавтоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговуюфирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантовпопросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставилсотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстроеи безболезненное внедрение новой стратегии.
Консультанты строговыполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудникичестерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только былинеобычно одеты – в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, –но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти людине общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у нихза спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером,когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-тоискали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже.Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясьс консультантами, – совещания намеренно проводили вне завода, чтобыне отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работепроизвело обратный эффект.
По мере того как люди начинали всебольше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бросил своесудно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, чтоконсультантынамеренысократитьразмерызавода.Людине сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, чторуководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений –наверняка скрывался от подчиненных! – мог означать только одно:руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Довериеи преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет,писавших о том, как другие заводы страны закрывались послепоявления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станутжертвами скрываемого руководством стремления сократить размерызавода и провести массовое увольнение.
В действительности менеджерыElco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавитьсяот ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстрои с меньшими издержками производить высококачественные лифтыи тем самым вырваться из конкуренции. К сожалению, сотрудникиничего об этом не знали.Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснилипричины принятия этих, а не иных стратегических решений, а такжене рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работыи дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений былпредставлен рабочим в течение одного тридцатиминутного собрания.Аудитория услышала только, что проверенные временем способыорганизации работы упразднят, а на их место придет нечто подназванием «гибкое производство».
Никто не объяснил, почемунеобходимо сменить стратегию, как компания может оторватьсяот конкурентов для стимуляции нового спроса и почему смена процессапроизводства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленныерабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджерыприняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им самимв предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идеюперехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод.Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ былодин: «повышение эффективности». У менеджеров не нашлось времениобъяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волноватьсотрудников они не хотели.
Однако, будучи не в состоянии объяснитьпроисходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу,чувствовали себя не лучшим образом.Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что́от них потребуется в условиях нового процесса производства. Онисообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальнаяэффективность работы, а эффективность работы группы. Ещеменеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагаетбольшим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытныхи работающих медленнее коллег.
Однако менеджеры не стали вдаватьсяв детали и объяснять принцип работы по группам.Нарушение принципов справедливого процесса подорвало довериесотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новаяразбивка на группы давала рабочим большие преимущества – теперь,например, проще становилось распределение отпусков; появиласьвозможность расширять навыки и выполнять более разнообразнуюработу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторонудела.
Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводеначинались драки – люди отказывались помогать «лентяям, которыене могут доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался»,предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, тами работай».Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах,Впервые за все время работы руководителя завода на этом поступодчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, чтоне будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, чтоне могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностьюруководителю, а потому стали обходить его, обращаясь с жалобаминепосредственно в головной офис.
Из-за отсутствия справедливогопроцесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменами не хотели участвовать в реализации новой стратегии.Руководство же завода в Хай-парке, напротив, при внедрении новойстратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когдана завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всемрабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав дляних серию общих совещаний, в ходе которых руководители открытообсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компаниисменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов приодновременном создании более высокой ценности и снижениииздержек.
Они рассказали о том, как посещали другие компаниии видели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивкиработников на группы. Руководители объяснили, что это решающимобразом повлияет на возможность компании реализовать свою новуюстратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страхаувольнения, ввели политику проактивных действий для опробованиянововведений. Поскольку старые способы оценки эффективностиработы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудникамипостарались создать новые, а также установить новые обязанности длякаждой группы.
Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.Совместное осуществление всех трех принципов справедливогопроцесса позволило руководству добиться понимания и поддержкисо стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважениемотзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям,с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализацииновой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали,что надвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценныйи полезный опыт.Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как однуиз наиболее сложных за все время своей работы.
Они убедились, чтосотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобыпроцесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс приразработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратитьсвоих лучших работников в худших, вызвать у них недовериеи сопротивление той новой стратегии, успешное воплощение которойполностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводятсправедливый процесс, то худшие работники могут стать лучшимии охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, все больше в нееверя.Почему так важен справедливый процесс?Почему справедливый процесс играет такую роль в формированииотношения и поведения людей? В частности, почему обеспечениесправедливого процесса в ходе создания стратегии может привестик успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятсяк интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своейценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческихресурсов», а как человека, к которому относятся с уважениеми достоинством и оценивают исходя из индивидуальных качеств,независимо от положения в служебной иерархии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
