16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 35
Текст из файла (страница 35)
В зависимости от наличия или отсутствия справедливогопроцесса самые лучшие усилия, предпринятые компаниейпо воплощению стратегии, могут привести к успеху или же полномукраху.Плохой процесс может погубить воплощениестратегииВозьмем для примера случай с крупной компанией, однимиз лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе дляметаллообрабатывающей промышленности.
Назовем эту компаниюLubber. Поскольку в промышленности, производящей изделияиз металла, существует множество различных видов обработки,количество разнообразных сложных видов хладагентов исчисляетсясотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростуюзадачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестироватьна производственных станках, а дальнейшее решение зачастуюосновывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятсямашинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится какклиентам, так и самой фирме Lubber.Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработаластратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложностии издержки, возникающие на стадии тестирования.
Взяв на вооружениеразработки в области искусственного интеллекта, Lubber разработалаэкспертную систему, сократившую количество ошибок при подбореохлаждающей жидкости менее чем до 10 %, притом что среднийпоказатель по отрасли составлял 50 %. Кроме того, система позволиласократить потери машинного времени, упростить управлениеи повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касаетсяLubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, что позволилоторговым представителям высвободить время на заключение новыхсделок и сократить расходы, связанные с продажами.И все же подобный стратегический шаг, обеспечившийвзаимовыгодную инновацию ценности, с самого начала был обречен.Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плоха илиэкспертная система не работала, – работала она прекрасно. Стратегиябыла обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.Не участвовавшие в создании стратегии и не получившиеинформации о причинах смены стратегии торговые представителиувидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни одиниз разработчиков стратегии или менеджеров.
Торговые представителисчитали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечныепоиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования.Все великолепные преимущества – возможность избавиться от суеты,получить больше времени для ведения продаж, заключить большеконтрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли – никтоиз продавцов не оценил.Чувствуя угрозу, торговые представители зачастую работали противэкспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ееэффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная своюсамонадеянность, испытав на себе самым жестким образом, как важнос самого начала предпринять шаги по снятию управленческого рискапутем введения соответствующего процесса, руководство быловынуждено убрать с рынка экспертную систему и занятьсявосстановлением доверия у торговых представителей.Сила справедливого процессаТак что же тогда называется справедливым процессом? И как этотпроцесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс еевоплощения? Тема справедливости и беспристрастности векамиволновала умы писателей и философов.
Однако справедливый процесссвоим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам,Джону У. Тибо (John W. Tibaut) и Лоренсу Уокеру (Lawrence Walker).В середине 70-х годов XX века они соединили свой интереск психологии справедливости с изучением процесса, создав термин«процедурная справедливость». Взяв в качестве предмета своихисследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляетлюдей доверять закону, чтобы подчиняться его требованиям безпринуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует каксамо решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оновыносится.
Степень удовлетворенности людей вынесенным решениеми готовность его исполнить повышалась, когда имела местопроцедурная справедливость.Справедливый процесс – это применение менеджерами на практикетеории процедурной справедливости. Как и в законодательной области,справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначальнопривлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процессдействует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честнуюигру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работупо воплощению итоговых стратегических решений.Добровольное сотрудничество – это нечто большее, нежелимеханическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, чтонеобходимо.
При добровольном сотрудничестве человек выходитза рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сили способностей – и даже подчиняет этому личные интересы, – чтобыдействовать в соответствии со стратегией. На рис. 8.1 показанапричинно-следственная связь, которую мы наблюдали в областисправедливого процесса, взглядов и поведения людей.Принцип трех «Е» справедливого процессаОпределяющимидлясправедливогопроцессаявляютсятриусиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement),объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation).И руководитель высшего звена, и продавец в магазине – все ониобращают внимание на эти элементы, которые мы объединилив принцип трех «Е» справедливого процесса.Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участиюв принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние.Они не только дают свои предложения, но и имеют возможностьпознакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег.Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудниками их идеям.
Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышленияи позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результатевовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегическиерешения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятсяпреданными выбранному курсу.Рис. 8.1. Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людейОбъяснение означает, что все участники и заинтересованные лицадолжны понять, почему принимаются те, а не иные итоговыестратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов,лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, чтоменеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение,отвечающее общим интересам компании.
Объяснение позволяетсотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если ихсобственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служитмощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегиименеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могутбыть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по какимстандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуютв случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегическиецели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за чтоотвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно,какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздоважнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками.
Когда людичетко понимают, что от них ожидается, то политических махинацийи фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстросконцентрироваться на реализации новой стратегии.Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличиисправедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетаниеменьшего числа этих элементов не дает такой возможности.История о двух заводахКаким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияетна реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим примерфирмы – производителя лифтов, которую мы назовем Elco. В конце1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, сталосокращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторыхкрупных городах США составлял до 20 %.По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложитьпокупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки,с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции.В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегииголубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимозаменить систему серийного производства на гибкое, что позволитсамоуправляющимся командам работать крайне эффективно.
Командаменеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова быланачинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии,топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, станетбыстрее и лучше остальных.Вначале они собирались внедрить новую систему на заводе Elcoв Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке.Логика была проста. У руководства честерского завода сложилисьисключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие,что работники отказались от собственного профсоюза. Руководствобыло уверено, что может рассчитывать на их сотрудничествов реализации новой стратегии производства.
По признанию самойкомпании, «это были идеальные работники». Затем Elco собираласьраспространить процесс на завод в Хай-парке, где имелся мощныйпрофсоюз, который, как предполагалось, станет препятствовать этойили любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честеребудет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительноевлияние на завод в Хай-парке.В теории все казалось замечательно. На практике же дела приобрелинепредсказуемый оборот.
Введение нового производственного процессана честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Всегоза несколько месяцев показатели издержек и качества сталибезостановочно ухудшаться. Сотрудники начали поговариватьо возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийсяруководитель завода обратился за помощью к индустриальномупсихологу, работавшему в Elco.И напротив, на заводе в Хай-парке, несмотря на не лучшуюрепутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процессепрошла спокойно.
Менеджер завода каждый день ждал протеста, но таки не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, оничувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотноучаствовали в быстрой реализации нового производственногопроцесса – центральной составляющей новой стратегии компании.При более внимательном взгляде на то, как происходила сменастратегии, можно понять причины этих явных аномалий. На честерскомзаводе менеджеры Elco нарушили все три основные составляющиепринципа справедливого процесса.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
